海尔集团荣获2019年最受消费者信赖品牌 开启物联网模式新篇章

世界著名品牌机构BrandZ™首推生态品牌，海尔生态开启物联网模式新篇章

2019年5月6日，“BrandZ™ 2019年最具价值中国品牌100强”榜单在北京发布。与往年相比，今年的榜单除了100强品牌总价值同比大幅增长以外，还有一个重要的趋势性创新值得学术界和企业界高度关注：榜单的品类选项中增加了“平台”和“生态”两个新品类。美团、大众点评和饿了么被归于“生活服务平台”，而传统上被认为是家电企业的海尔则被归于“家电/物联网生态”。海尔生态是唯一上榜的物联网生态品牌，品牌价值为162.72亿美元。并且海尔被评为BrandZ™2019年最受消费者信赖品牌。

海尔以“家电/物联网生态”品类入榜

榜单由WPP和其旗下调研公司Kantar（凯度）联合发布，研究方法及品牌估值由凯度贡献。众所周知，WPP是世界最大的传播集团，在消费市场和品牌沟通方面具有引领风向的地位。在互联网和物联网渐成整个社会生活和生意的基础设施的今天，BrandZ™品牌榜新增平台和生态两个品类意义不同凡响，也必然会引发业界积极的思考。

海尔生态品牌价值为162.72亿美元

品牌是一个大家一听就懂但一问就说不上来的事物。其实，它与企业一样都是工业革命的产物，同时也是新古典经济学语境下的存在。新古典经济学是以人的心理因素作为分析对象的主观价值理论，也就是边际效用理论，这彻底突破了古典经济学以生产投入为分析对象的客观价值理论。从此，供给和需求两条曲线就称为经济学家研究的主线。这两条曲线之间，品牌就扮演着供需平衡的重要角色。在这种理论下，任何企业要么成为名牌，要么成为名牌的打工者。

新古典经济学虽然突破了古典经济学，但自身固有的一个致命缺陷始终没有解决，那就是把消费者和生产者之间的对立交换关系（单向交易）作为给定条件和最基础的分析模型。这样的品牌还是传统品牌。在榜单上，品类属性标注为“科技”、“保险”、“食品”、“房地产”、“零售”等等的品牌就是这一类品牌，他们可以很强大，也可以很赚钱，但他们和消费者（用户）是对立的。这类传统品牌仍靠要素投入或资本赚钱，形成壁垒。其趋势往往符合边际收益递减规律。类似的比如通用电气、柯达、索尼等。

这个缺陷并非经济学家造成的，经济学家和我们一样都无法超脱时代。幸运的是法国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者让·梯若尔率先打开了这个黑箱，他用双边（多边）交易平台的研究开启了新的曙光。梯若尔的理论突破了传统的单边交易，可以用来分析互联网平台崛起的经济现象。此次新上榜的美团、饿了么、大众点评等品牌的品类属性就是“生活服务平台”。他们是移动互联网时代的流量明星，商家、消费者同时在平台上寻找机会，但同时都成为这些平台的数据。这类品牌依赖无穷的“流量池”，也可以形成壁垒，但其补贴一边赚另一边，或补贴两边吃掉竞争者的商业模式仍是“平台帝国”。

信息科技和互联网的发展为新的商业模式和业态（物种）涌现提供了必要的技术条件和社会关系土壤。AI、5G等技术的高速发展一次次把人们对物联网经济引爆的预期提前。在大多数物联网从业者专注于产品传感器的物联网早期，海尔就已经把目光瞄准了用户情感的传感。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在一次会议上指出，物联网就是社群经济、共享经济和体验经济，核心是人与人的互联。海尔在实践中以“生态圈”、“生态收入”、“生态品牌”的“三生”体系推进物联网生态模式的转型。BrandZ™此次榜单中把“生活服务平台”和“物联网生态”单独设立很有道理，物联网生态的场景商务特征和共创体验模式的确是电商等互联网平台不具备的，这是两个物种。

榜单上显示海尔的品类是“家电/物联网生态”，家电可以理解为物联网生态的连接点特色。目前，物联网生态品类中只有海尔一家，将来一定有许多家。不同的物联网生态之间的区别可能就在触点的不同。海尔正在做的是，从家用电器升级为网器，再从网器升级为网络社群。随着社群生态的发展，家电的传统功能价值将只是个载体，以网器之间的互联，人与网器的互联，进而到人与人、人与场景的互联。

沿着电器-网器-社群这条线，海尔生态与用户的关系也从传统的顾客到交互用户、再到终身用户。传统企业的竞争是要素资源的竞争，物联网生态的竞争必然是终身用户的竞争。谁拥有更多的终身用户，谁就能生生不息。比如，海尔这个大的物联网生态中，有一个衣联网生态圈，用户因洗衣机产品的缘分和海尔在社群中高频交互，产品也可快速迭代，但用户的需求不仅仅是洗衣机，还有高端衣物护理、购置新的衣物、衣物存放等需求，这些只凭海尔一家是满足不了的。一般企业可能会说，我就是卖洗衣机的，你有这些需求我也满足不了。但海尔是以用户体验为中心，既然用户有这方面的需求，海尔就整合生态合作方进来与用户交互、满足其体验。WPP大中华区董事长宋秩铭在开幕致辞中说，“海尔在家电行业的表现是非常特殊的，它结合所有不同的产品类别成为一个生态系统化的战略，这个被证明是相当成功的。”

从商业模式上说，像海尔这样做好像不难，但真正落地却难上加难。因为，传统企业是有边界的封闭组织，组织内部是一个个垂直的筒仓和十几个层级，这样的组织的运行靠最高领导的命令和指挥，然后由一层层、一级级传递，是串联、线性的流程。市场出了问题，谁都不负责任。海尔花了14年时间苦苦探索的就是如何去破这个题。如果破不了，那就是大而必倒，如果破了，那就是世界第一，就是生生不息。这就是“人单合一”。《哈佛商业评论》去年年底用封面文章介绍“人单合一”，说“人单合一”是官僚制的终结！今年初，诺贝尔经济学奖获得者保罗·罗默调研了海尔模式后说，“人单合一”是万物互联成功的关键。“人单合一”，说复杂非常复杂，因为它从理论到实践对两百多年的经验都是一种彻底的颠覆；说简单也简单，就是零距离。用户和员工零距离。其实，复杂也好，简单也好，“人单合一”首先是观念，观念上必须跟上时代，而不是跟着别人亦步亦趋；其次是动态，永远地、持续地动态探索，探索员工的价值和用户的价值如何融合。一刻也不能停。凯度BrandZ™全球总裁王幸感慨地说，在过去的几年中，海尔完成了从一个传统家电品牌到物联网生态品牌的转化，实现了从“老板做主”到真正的“用户做主”，所有的利益攸关方都在为用户创造着价值，使得海尔生态品牌的价值达到了162.72亿美金。这是因为海尔每一天都在颠覆自己。