在海尔的创业平台上，正有越来越多的非海尔员工涌入，邱兴玉便是其中一个。

加入海尔成为一名创客之前，邱兴玉在一家与海尔有业务往来的金融咨询公司工作。那时这家咨询公司为世界银行支持中国的工作做了一份尽职调查报告，而邱兴玉所在的团队承接的任务是针对农业进行深度分析。他们认为，在未来一段时间，中国的农业将进入快速发展阶段，甚至有可能迎来像房地产行业般的井喷状态。

这样一份经历为邱兴玉后来抢到海尔金融的创业项目积累了不少经验。2013年，她在参与海尔金融的咨询项目时了解到对方有开展融资租赁业务的计划，专门针对外部产业提供金融服务。为此，海尔还与邱兴玉所在的博厚方略公司在上海自贸区组建了融资租赁公司。

海尔金融平台对外发布的五大产业金融项目包括消费金融、食品农业、医疗、绿色金融和社区金融，有意向加入的团队可凭借商业计划书参与竞单。海尔负责提供初创资金和相应的创业服务，小微公司则负责具体的经营管理，所有决策均由创客自己来敲定。

创客和小微是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出的内部改革概念之一。按照他的理念，海尔现在主要由三类人群组成，第一是平台主，像海尔轮值总裁周云杰这样的职位便属于大平台主。第二是小微主，指那些依托于海尔内部不同平台成立的初创公司。而第三类创客则是在小微公司中持有一定股份的创业者，他们需要与海尔签订对赌协议，只有达到一定目标值才可兑现股份。比如邱兴玉的公司属于小微主，邱兴玉本人则是创客。

邱兴玉带领一个四人团队从一批同时抢单的小微公司中拿下了食品农业的项目，主导方向做产业金融。这和海尔的产业金融思路刚好一致。此前她在融资租赁咨询行业有过8年的从业经历。融资租赁又称设备租赁，是指实质上转移与资产所有权有关的全部或绝大部分风险和报酬的租赁。资产的所有权最终可以转移，也可以不转移。

在所有的食品农业中，邱兴玉选择从养殖业里的蛋品行业入手，通过为上游的蛋品类公司投入固定资产，将蛋鸡作为一种设备进行融资，并联手上游产业链的相关公司来实现整体的食品品质控制，同时保证稳定的产量。到目前为止，这家小微公司所开发出的金融产品已更新到第四代产品。

具体的做法是，为了能够确保食品原材料的安全问题，蛋品公司需要对采购的饲料、疫苗、鸡苗、养殖环境以及过程等进行充分控制，不可避免要有大量的固定资产投入。邱兴玉的第一代产品主要解决固定资产投资的问题，将设备以租赁方式给蛋品企业使用。

固定资产建好以后，养殖还需要流动资金。这家小微公司又开发出将生物质作为一种工具来开展融资的模式。通俗点解释，此前金融领域通常用房产、车等用来抵押，而邱兴玉的团队实现了可用鸡、牛、猪这种家畜进行抵押。这是第二代产品。

到了第三代，主要解决销售环节的流动资金问题。第四代则是拉上饲料商、养殖设备商、蛋品龙头企业、养殖户等搭建一个生态圈，由饲料商提供饲料和疫苗，担保公司负责贷款，邱兴玉的小微负责提供固定资产，养殖户负责养殖，蛋品公司负责销售。下一步，这家小微公司还想向平台发展。

这种模式很快获得市场认可。从2014年5月到今年8月，这家小微公司的业务量已经达到10亿元，团队成员从4人扩展至24人，并且全部来自于海尔外部。

据邱兴玉对界面新闻记者介绍，整个海尔产业金融平台下共有9个创客团队，涉及的领域包括医疗、健康消费、智能交通、社区金融、物流、食品农业等各个方面。在这些创客团队中，邱兴玉的小微公司尽管业务量不是最大的，但综合收入和财务指标特别是毛利方面应该是最高的，今年上半年的毛利实现3000多万元。未来三年，她希望公司的业务量能达到100亿元。

从海尔集团来看，海尔产业金融算是一个大平台，创客和小微只是海尔产业金融的一部分，海尔金融本身也有很多投资项目。在海尔金融这个平台内部还分为两个小平台：一个叫共享中心，主要为平台上的小微公司提供财务、人力资源服务等；另外一个称为资源中心，主要负责小微公司的咨询业务。小微公司与上述平台之间属于合作关系，而小微公司的完备程度决定了在海尔大平台层面所能获得的资源，以及利润分配的机制。

假如小微公司的团队成熟度为80%，意味着要实现很多功能需要依赖于平台。由于与平台之间属于结算关系，使用平台提供的部分服务需要单独付费，利润也需要付一部分给平台。如果小微公司各方面功能相对完善，业务、行政、财政等工作均由自己来完成，那分配的利润则可能全部归自己所有。

在最初开展业务时，邱兴玉的团队以海尔小微金融事业部的形式展开，他们自己也进一步衍生出自己的小微公司海农投资有限公司来匹配上述项目。“开展金融业务通常需要拿到金融牌照，如果我自己单独成立一家公司很难拿到这个牌照，在海尔的金融平台上做这些都不成问题。”她说。

海尔的金融业务与传统的家电以及物流业务一起，成为海尔整体营收的三大组成部分。尽管这家规模庞大的公司拥有浓厚的家电制造基因，但在其内部从2012开始一直在努力尝试向互联网转型。

和很多传统制造业公司单独成立相关部门进行互联网化尝试所不同，海尔的改革想要进行的更彻底一些，或者说是完全否定现在的管理制度，从组织架构、管理方法、营收结构、利润分配等横纵向各个方面来颠覆自己。这三年来海尔内部成立了大大小小的小微公司，加入小微的员工不再享受海尔原有的固定薪酬，需要与小微公司共进退，此外也有一些人选择离开了海尔。

“改革初期，我们并不能很好地理解公司为什么要这么做，甚至很多人会有抵触情绪，毕竟会触动一些人的利益‘蛋糕’。但随着创客思维的一步步推进，一些小微公司初见成效，大家慢慢开始接受，也有越来越多的人正在寻找适合自己的创业项目。”一名在海尔工作多年的员工对界面新闻记者表示。

据界面新闻记者了解，随着近两年海尔内部改革加速，目前已形成大约20个平台，183个小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。也有越来越多的外部人员选择海尔平台进行创业。

在改革之前，海尔的员工有8.6万人，改革之后为6万人。按照海尔给出的说法，这6万人均属于创客，也可以理解为海尔的内部创业是每名员工都在参与。而剩下的2.6万人已经被海尔裁掉了。

“我们鼓励大约近万名管理人员进行转型，要么转为创业团队，要么就离开。”张瑞敏此前在出席某商业论坛时表示。他希望通过这种方式来加快组织沟通效率，让庞大的海尔具有灵活的部件构成，可以随时按需成立或解散团队，同时促使每个员工变得更加主动，以创业者而不是执行者的心态来工作。

正如很多创业公司会面临各种经营风险一样，海尔平台上的这些小微公司也随时可能宣布失败，毕竟像邱兴玉这样能够迅速打开市场的只是少数，还有更多的小微仍然处于艰苦的探索和开拓阶段。

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