HR 是怎么面试 HR 的？

就像会好奇理发师会选谁给自己理发，厨师会不会吃别人炒的菜，大家也会好奇HR面试HR，会是一个怎样的套路对决。

先说结论再解释吧，基本上会用更少的套路、更长时间、更多耐心。

为什么考核其他职位的候选人更多套路？

因为你不是自己人啊，因为我对你的业务不了解啊。我需要一些我认为靠谱的方式来套路你一下，然后用我的方法论对你剖析一下，你的专业我提不出毛病，在HR专业上挑你的刺那还不是顺手拈来？

另外，反正你又不是自己每天一起开早会的同事。

但是HR自己就不一样了，HR的业务我了解啊，所以只要时间足够长，问题足够多，肯定能够挖掘出来我想要的东西。我要是太套路，万一遇到劲敌我自己落下风不好，闹得太尴尬将来工作配合起来也不给力怎么办？

所以HR面试HR，只要延续下面这些题目的方向问就好了，比较轻松。

你的工作职责是什么？你承担了什么角色？你做过什么项目？有什么心得吗？你听过**没有，你们做过吗？你们是怎么做绩效/培训效果评估的？你在招聘/培训/绩效/员工关系工作中使用什么工具？你们做过敬业度测评吗？你们有继任计划吗？你们的员工关系有实施企业年金/弹性福利吗？你有参加过什么培训和在职学习吗？你有人力资源师证书吗？

尤其是，招聘的素质模型、结构化面试、心理测评，培训的领导力、继任者、需求分析、效果评估，绩效的KPI、BSC、OKRs或者素质评估、人才盘点，薪酬的全面薪酬、弹性福利、企业年金，员工关系的福利沟通、EAP等，这些名词拉一遍，他的成长轨迹就了然于胸了，他的能力与知识经验水平，也就有个大概了解了。符合不符合，匹配不匹配一目了然。

当然说到性格方面。面试了一大堆专业问题，这中间他该有的行为特征早就有了，他是什么性格也能看个八九分，根本不用专门去挖掘。

同级面试OS

这个人我要好好面，他将来如果成为我的同事，给我小鞋穿可不好，万一他发展比我快成我的老板了那岂不是更不爽。另外，我也看看他到底都做了些什么，能不能借鉴一下改进绩效。

所以虽然是同级，但是还会相互比较谦恭的。

上级面试OS

上级老板一般对业务都不太熟练，即使原本熟练，现在晋升后脱离了实际工作，管理能力增强，专业能力，因为脱离日常业务而削弱。

所以他们会对专业型的选手更加感兴趣，更加希望能够通过面试了解到现有业务的不足，能够对现在改善工作起到促进作用，所谓它山之石。

另外一个，过于套路的面试会让人觉得不舒服，我更愿意用时间来替代套路。

所以有一次我老板面试我，聊了近4个小时，从下午2点面到6点中间一直是我在说啊说。

下级面试OS

你会怎样面试你的老板？

「完」

知乎 Live 专题 ：

- 小红拖拉机主讲

附送我的一些精选回答（部分已在日报上和大家见过面了）

「面试篇」

「职场篇」

「心理篇」

「跳槽篇」

「HR篇」

搞搞笑，涨姿势，来我的专栏：

.

HR面试HR，双方都是心知肚明，对方几斤几两，多说两句便全都知晓。

HR面试HR，结构化面试、笔试、压力面试……这些东西都不如「开门见刘看山」来得直接有用。

简单点，面试的方式简单点，过多的套路请省略，你我都是HR，别设计那些情节。

HR面试HR，通过对「过往经历」「专业知识」「前沿理解」「模拟实操」四方面的了解沟通，足以知深浅。

过往经历

以时间为轴，询问问题的顺序是从业开始到面试当天，这样能够清晰地了解一位HR的成长和发展历程。

1、是否为人力资源相关专业，从事HR的契机或动机是什么，当时的职业规划是怎么样的？

2、在第一家公司又怎么样的感受，是负责哪一块的HR，自己从中学到了什么？

3、从业前两年，自己从中学会了什么，工作上处理过最有挑战的事是什么，职业规划是否有变动？

4、近期离职的原因是什么，现在熟悉哪些人力资源知识和具体操作事项，觉得自己可以提高的点是什么？

5、从人力资源的角度，分析一下我们公司你观察到的能够提高的点？

专业知识

借助Torstein Pollner提出的「专业者模型」，我们能够比较全面地考察一位HR是否在人力资源领域深入而专业。

「专业者模式」是指，提问人随机抽取领域内的10个问题，被提问者立即简单作答，每成功答出一个问题的答案计1分，获得8分以上即代表被提问者在该领域非常专业。

「专业者模型」要求提问者（面试官）本身就要是本领域中得分超过8分的人，不然难以考察被提问者（候选人）是否专业。

因为HR对其他领域的技术不甚了解，所以面试其他岗位的候选人时往往不能采用「专业者模型」。不过HR面试HR，倒正是运用这个模型的绝佳情景。

以下，给出一个常用的问题池：

KPI制作的流程、OKR有哪些注意事项、BSC的制作流程、招聘的步骤、不同招聘渠道的区别、结构化与半结构化面试的区别、福利化薪酬体系的设计、员工关系模块最常见的问题、宽带薪酬和薪酬带宽的区别、弹性福利是什么、心理测评常见的题目……

前沿理解

前沿理解考察的是一位HR对行业动态的了解程度、对人力资源变革方向的预测、对领域内难题的思考深度等方面问题的思考。

一位资深的HR能够通过自己的专业学识、从业经历、实操经验等角度给出比较令人信服的答案。

说白了，这部分的问题完全是对一位HR知识底蕴和未来潜力的考察。

如果这个HR将来要担任公司高管，那么这部分的问题应该纳入重点考察范围。反之，则相应减少这部分问题的权重。

下面是人事星球18年的一些考察问题：

1、谈谈人口变化对于人力资源的影响

2、谈谈95后和90后求职者的不同，我们作为HR如何面对这种变化

3、谈谈未来人力资源的趋势（英语作答）

4、特斯拉生产线入驻上海浦东，会对员工有什么影响，对企业又有何挑战与机遇

5、谈谈我们与知名企业管理咨询公司（比如麦肯锡、德勤等）的差距

模拟实操

大多数HR岗位注重的是实务而非理论，因此，面试HR是必须要考察实操的。

实操考察的方面不能和面试者的过往经历以及要面试的岗位差别过大。

实操时需要提供的资料应该提前做好。

实操考察的方面可以是面试官不擅长或不是很了解的方面，因为候选人（被面试的HR）能够在实际操作中具体演示出来，已经代表着候选人是比较熟悉这个方面的。

从面试时间限制和面试压迫感上来说，不需要过多地深究实操的内容是否完全正确。

比较常见的实操题有：

1、给到相关数据和人员情况，当场设计薪酬体系

2、给到企业各部门情况和现有绩效考核细则，当场改进企业的绩效管理制度

3、给出某一部门情况，一定准备时间后，实践员工培训全程

4、给到具体的劳资纠纷方案，当场给出解决思路

5、交换角色，由候选人面试考官

我之前面试过一个HRM，在常问问题问完之后，我问了这样一个题目：现在你来面试我，然后再告诉我能不能被录用；

2015/8/30:17:00更新

既然大家对这个面试过程感兴趣，我大概回忆一下是这样的：

背景：一个世界五百强的公司，制造业招聘高级人力资源经理，面试官就是我还有直管这个职位

的人力资源VP江总，这个职位面试有三轮，第一轮他们人力资源部的招聘经理，现在是第二轮，

最后一轮是董事会的一个大股东；（注：江总是一名观察型领导，擅长聆听和捕捉语言，对结果

负责）

面试开始：

我：马先生，你好，这是XX集团的人资VP江总，这是XX公司的人资经理马XX，很高兴您能抽出时

间过来参加面试；现在我们开始吧

马：好的，谢谢；

（中间省略了一些）

我：请您谈谈现在这份工作的主要任务是什么

马：我现在全面负责公司的人力资源管理，主要任务分为三大块：一是根据公司战略和经营规划

，拟定、实施公司人力资源年度工作规划；二是负责人资六大模块的建设；三是负责团队方面的

建设；

我：那您对六大模块中最擅长于哪一块，另外谈谈您自己对这个模块的理解

马：我做人资这块已经有十年了，而我本身是做招聘出身的，所以要说最擅长最熟悉的话，那就

是招聘了；人才之于企业就是四个点选、育、用、留，而招聘则是这四个点中的第一点，我认为

也是最重要的一点，因为只有选对人了才能有接下来的几个步骤，如果选错了，即使是再优秀的

人才也育不出，用不了，留不下；所以企业招聘的话只招最合适的人，而不是招最优秀的人；

江：那你是怎么招聘的，最后效果如何

马：我们公司招聘的渠道主要有三个：一是社招，这个渠道的人一般都是比较基础的岗位，去年

社招大概是300来人；二是内推，我们设有内部推荐奖励，大部分研发岗位的人才都是211，985高

校毕业，所以这个渠道效果不错，一年内推的话会有100人左右，而且这些人在我们企业的稳定性

比较强，并且也产生了巨大的价值；三是通过猎头招聘，因为一些中高端的职位我们自己确实难

以操作，猎头在这块确实能够弥补我们的短板，一年来说我们接受猎头推荐合适的人选会有20-30

人。（这个地方回答的有点虚，这个问题答非所问了）

好了，重点来了

时隔正好一年，更新2016.8.31（secret year）

上面面试中间省略了一些对企业内部的具体问答，这些是我记忆中的一些结构面试问题（涉及公司目前情况，所以保密）

我：那好，现在如果让你来面试我几个问题，然后告诉我能不能被录用，并讲出理由

(听到问题后马先一愣，然后有了20-30秒左右的空气凝固时间）

马：你怎么看待人力资源工作

我：我作为一个猎头，没有过inhouse的经验，因此我只能从我的角度谈谈我对人资的理解；一方面我认为人力资源并不等于人事，而现在我接触的很多企业确实把人力资源的工作当作人事工作，这是一个认知误区，人力资源应该重点是资源整合，将人这种资源充分组合搭配，形成企业人力效益最优化，这是一个战略层面；而人事我认为更多的是做组织执行，偏战术层面；另一方面我认为作为一个人力资源管理者，需要更多的是推动和协调能力，协调上层与基层的想法，达到统一；推动具体工作的开展，完成执行。

马：ok，如果现在有个情况，上面有一个新的人资计划，但你的意见与领导不一样，你觉得你应该怎样去做

我：（心里想着，这个HRM肯定在企业内部遇到过这样的问题，而这个就是关键的具体企业情景了）马先生，我相信您在工作中一定是有遇到过这样的问题吧（他看着我笑了笑），如果遇到这样的情况，我的核心是一句话“改变能够改变的，接受不能改变的”，第一，我会向领导阐述我的想法，站在领导的角度分析利弊；第二，如果这样领导不接受，那么我就会去尝试接受领导的想法，毕竟可能站在他的角度考虑的点不一样，我们作为下属就应该去执行；第三，既然决定了执行，我需要做的就是全力把事情做正确。

马：你觉得自己的核心竞争力在哪里，与其他同行有什么独特的优势

我：这点的话，我做这行就知道很多人跳槽到一个新公司可能做了几个月就适应不下去了，因为企业文化方面，而我的软性竞争力就在适应能力，我从小到大上学读书，从插班生到进入一个新县城，到进入一个新省份，乃至毕业找工作，我都是一个人过去适应，所以我相信我的适应能力应该是很多人所没有的；我的硬性竞争力是在招聘这块，因为我本来就是做这块出身的，在搜索和沟通能力上，我相信这是很多甲方HR出来的人所达不到的。

（中间还有几个细节问题不记得了）

马：嗯，感谢你的回答，对于你的面试情况，我觉得你的优势在于招聘和对整体架构的战略观，而不足就在于对人资其他模版的不熟悉，所以如果我是面试官，我会招你做招聘经理或者HRBP，但如果我们需要招一个全面的HRM，我可能不会选择您，谢谢

哈哈，时隔一年，感谢各位看客

此文长文，但是干的不能再干的干货，我真的是已经烧脑去用心总结我10多年的HR经历了。

HR面试HR，就好像是俩少林寺俗家弟子下山后又见面了，都是一个师傅教的，彼此都很懂面试套路，一个会出招，一个会见招拆招？

实锤是：HR若没有充分、正确的面试准备、没有实操能力，会面试套路也没用。

离职原因、优缺点、职业规划等等这些通用套路面试问题，网搜一堆面试技巧。

但是你就算会这些面试套路，只是不会让你的面试减分，但不会因此通过面试，因为无论任何岗位，面试（HR也包括在内）通过与否的核心都不在于通用套路回答的“地不地道”，而是针对这岗位特点的问题回答的如何。

我做HR十多年，在集团做人力资源总的几年里，当时集团正值全国扩张，在各区域建几十家子公司，我几年里所面试的区域人力资源总监、人力资源经理、HRBP，不下几千人，我用四个我认为核心的面试问题了解其HR人才的实操能力，分享给你，权当抛砖引玉吧。

实际我问的这四个问题，是把HR实际工作中的几个关键环节都考察到了，结尾我会解释。

还有当你看到以下四个问题时，你脑海里会有个问号，面试时不一定会这么直接问吧？这个，我在结尾也会解释。

问题一、你对以往公司业务的了解、业务目标？

1、失败回答：公司是做XX业务的，我们是行业的老大，公司战略目标是利润要做到XX……

2、问题分析：销售额、利润目标，这些只是战略的结果。谈及公司的战略，要看从什么路径去实现。就如同我要去北京，北京这个目的地是结果，是坐高铁还是飞机呢，中途要中转吗，还是自己开车去，走具体哪条路呢。

你可能会想，要应聘一个HR专员，问公司战略、公司业务熟悉度，这是不有点过了啊？

对不同HR层级，要求不一样。对HR专员级的可能要求没那么深入，但是从主管级开始，我认为就该对业务有些理解了，对人力经理级、对人力总监级，越往上走，越需要对业务理解有深度。

3、SMART回答举例：

对我们这个行业的理解：这个行业的关键，在于产品技术积累和品牌建设。销售渠道拓展也重要，但不是核心，因为我们是面向企业客户的，同时这个行业的技术壁垒很高，没有过硬的产品和多年积累的口碑，硬去拓渠道是行不通的。从目前业内厂商的竞争情况也可看出，那些技术积累不够的企业，只能拼价格，投入重金在销售拓展上，但效果却不明显，竞争同质化。

对我们企业的战略洞察：未来几年，我所在企业的战略规划、重点工作还是在前端技术积累上，同时我们还在产品技术基础上，叠加更专业的服务，通过产品技术+专业服务，进一步提升我们的产品竞争优势，去和那些只是硬拓渠道的竞争对手拉开档次，实现差异化策略。

问题二、你们公司人力资源工作的重点是什么？

失败回答案例一：我们公司的人力资源重点就是要有效支撑业务，支撑战略的实现，提升人力资源管理的专业度，组织体系建设要怎么怎么，绩效管理要怎么怎么做，培训发展要怎么怎么做，薪酬激励体系要怎么怎么，企业文化建设要怎么怎么……

失败回答案例二：我们公司的人力资源重点就是做绩效、或者就是做培训……

问题分析：

动不动就甩支撑业务、支撑战略，然后每个人力资源模块甩下专业观点，看起来很专业，但这种高大上型HR,却反映了其背后抓不住重点。

另外一种说我们的工作重点就是某项人力资源专业工作的人，他也没有理解人力资源专业和公司对人力资源管理需求的区别。

公司、老板眼里，从不会先想绩效怎么做，培训怎么做，而是先想公司管理有什么问题，可能是员工每天做着没干劲，激励不到位，也可能是下面青黄不接，人才梯队没搭建起来。

例如，员工没干劲，可能是工资给的普遍低，也可能是工资、奖金分的不少，但大家干好干坏差不多，为什么还有人努力呢？还有可能是分工有问题，干着几年都是千篇一律的基础打杂工作，干着没意思。

人力资源专业是为解决实际的管理问题的工具，他并不是问题本身，很多人却把二者混淆。

为什么弄清人力资源重点问题、需求这么重要，因为你回忆、回忆，你们公司但凡说人力资源管理上要来点改变的工作，比如搭建绩效体系、组织个人才发展项目，或者优化下组织结构体系等等，总会折腾来折腾去，做了认为完美专业的方案，以为就万事大吉，结果方案改来改去，永远得不到执行，或者执行走样，管理上是一直在变革，永远不落地。这告诉我们一个道理，管理上的改变是牵一发而动全身的，实际人力资源管理谈到改变上的事，同一时间段，能变的会很少，你想大刀阔斧是不可能的，所以懂得抓住人力资源需求重点的HR，才是聪明，做正确的事，比正确的做事本身更重要。

SMART回答举例：我们公司是以产品研发技术为核心竞争力的企业，我们未来几年的业务战略也都是搭建技术平台、实现技术沉淀等等，但是我们目前的技术人才队伍，除了几位行业顶尖专家外，下面的基层研发队伍是断层的，当前的研发工作尚且能勉强支撑，可过几年这种问题会成为很大的风险，所以针对基层的研发队伍，怎么快速发展他们的技术能力是当下人力资源工作的重点……

累了，喝口水再写，恳请给点个赞吧，支持我笔耕不倦。

问题三、你最擅长人力资源哪个模块，聊聊你对这个模块的理解和实际做过的有难度的工作及成果？

失败回答案例一：我还满全面的，各个模块都差不多了啦。

问题分析：

这么回答就完蛋了啦。实际人力资源模块、分支领域众多。不单是六大模块。还能细分出很多分支来，比如就单一个培训发展来看：干部管理、任职资格、领导力发展、行动学习促动师、课程开发工程师、培训运营、讲师等等就会细分出众多分支、岗位来。

说自己全面这句话本质含义就是对自身的专业优势没深入理解或者每个都沾点边，但是样样稀松。

有人会说，我做全盘的，我人力资源经理，或者我HRBP，我就是综合的啊。

就是做全盘的HR，优势也不一样。比如有人擅长中型企业快速发展期的人力资源变革管理。有人擅长人际关系建设、和整合资源，他对专业不那么精通，但是他的优势是能影响老板、影响高管，拉一帮专业的乙方或招一批专家HR给他干活，这也可以。

每个人擅长点不一样。职场世界未来的趋势是不怕你有缺点，就怕你没特点，HR这行也不例外。尤其是HR越往上走，你越会发现，企业找的高端HR人才都是期望能给他解决特定问题的。例如你对一个HR专员级甚至专业经理级，都未必强调有行业经验，但是找HRD，很多企业点名就非得这个行业内的HR总监级的人。

失败回答案例二：我擅长某个专业模块，比如说培训发展，然后讲解任职资格、学习路径图、行动学习、领导力教练技术、人才盘点方法、人才测评工具等等……

问题分析：

如此回答可能对于不懂行的HR能稍微糊弄下，但是应聘HR高端岗位，还是不行。HR这行的特点不在于了解专业知识，HR这行不像计算机、生物工程、电子等这些技术类职业，我丢给一个外门汉，一堆管理专业书籍，他看个三天，可能也能侃侃人力资源管理。

回答这个问题，我们关键的不是在体现专业理论、知识，有时候说的越多，别人越会觉得虚。关键是要体现我们怎么运用这些专业工具、知识的。

SMART回答案例：例如我是做人才发展的，当时我主导对公司某类岗位的培训发展项目，结合要培养的技能和我们公司这类岗位人群的情况，他们更易接受的培养方式，轮岗、师徒制、案例研讨等等，因为……

就是你体现专业的方式，要体现你在实际工作场景、人力资源管理场景中，你如何结合这个场景、要解决的问题特点去考虑运用哪些专业工具、方法，专业不专业的唯一评判标准是会用，而不是精通，精通不精通，没法评价。很多人为何专业上一套套，但就是不落地，因为不会用。

问题四，你以往处理的最大的人力资源工作难题是什么？（你猜这个问题能考察出什么？）

总结

1、未必实际面试HR时会直接按以上问题问，那我们了解这些的意义是什么？我的观点：以上这几大问题，实际应该把它看做应聘HR的核心面试内容准备。可能未必会一字不差的被问到，但即使问不到，你在讲你的工作经历时也要把这些内容揉在里面讲，因为，以上四大问题，涵盖了HR工作的四大重要环节。

2、一个HR是如何完成工作的？

首先，通过深入了解业务作为工作基础依据；

第二，通过洞察人力资源工作重点需求，保证你的方向正确——做正确的事；

第三，通过运用专业去解决问题——正确的做事。

还有，第四，没有这第四点，可能前面几点都白费，你知道是什么吗？

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若喜欢此文，恳请朋友给个赞，支持下我。

我提供辅导范围：针对全部职场人士的职业生涯规划辅导，针对HR的职业生涯规划与人力资源能力辅导，领导力发展，企业管理咨询。

1、需要深入调研你的情况的，可用一对一语音辅导，我知乎个人签名可找到我。

2、单一问题，不需深入调研你情况的，可用知乎问答咨询入口提问。

个人课程、文章：

一、HR如何找好工作：

我任某集团人力总时，正值集团于全国快速扩张，我在全国搭建区域HR团队中，亲自面或组织面试上千个HR，总结应聘HR岗位面试准备的核心技巧，都在以下内容：

二、HR职业发展各条路前景如何、如何避开职业发展那些坑、如何快速提升HR实操技能：

三、关于我

哈哈哈HR面试HR很好玩啊~

比较厉害那个啥都知道，另外一个就学到很多~

另外附图才不是小广告...

作为被面的hr我心里一直是满满的弹幕……

「一个不到5k的岗位你面我用有罪假设？面高管才用有罪假设好吗…」

「一个上市公司的hr面试时问我什么星座真的好么…」

「你们招聘启示里提的xxxxx条件明显违反劳动法了你面试时还好意思提…」

「问完我想做六大模块里的哪个，然后告诉我你们这个岗位是HRBP…耍流氓，不要脸！」

Anna来咯。这个问题其实真的很想回答一下。

HR久经沙场、阅人无数，深谙面试之道，既掌握了面试中的各种方法与技巧，对于面试可能被问到的问题也能预测得八九不离十。所谓知己知彼百战百胜。

面试HR比面试其他岗位的职场人士更需要火眼精金，精确判断，单靠传统的结构化面试法远远不足以鉴别面试的真伪，只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能筛选出货真价实的HR。

对于HR的招聘，应该突破传统的面试程序，从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。下面，Anna就从这三个维度分别探讨各模块HR的面试策略。

如何面试招聘岗位的HR？

1、结果维度

了解过去工作中与招聘相关的关键数据，如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等；

2、过程维度

通过考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：

（1）如何筛选简历？如何评估候选人与岗位的匹配度？

（2）经常使用的面试方法和测评工具有哪些？这些面试方法分别适用于哪些情况？

（3）使用过哪些招聘渠道？每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样？

（4）如何应对业务部门紧急要人？业务部门看不上你选上的人怎么处理？

（5）录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理？

（6）如何判断候选人所述的真实性？

3、实践维度

（1）对于应聘招聘经理/主管岗的HR，可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例：

要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划，包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。

（2）情景模拟：让面试招聘岗的HR，现场演绎面试过程（可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人，也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人，接受该HR的面试），并对候选人进行评估。

如何面试培训岗位的HR？

1、结果维度

了解过去工作中与培训相关的关键数据，如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等；

2、过程维度

通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：

1、如何搭建培训课程体系？
2、内部讲师怎么选拔？能人不愿意做讲师怎么办？
3、如何制定年度培训规划？
4、培训计划实施推不动，怎么办？
5、如何进行培训效果评估？
6、如果推动培训效果转化？

3、实践维度

（1）给所有面试培训岗的HR一个主题，要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件，然后统一时间到公司来演示课件；

（2）让面试培训岗的HR根据一个主题，用30分钟的时间，采用世界咖啡屋的方式主导一次会议，参与人可以是人力资源部的全体同事，最后必须得出讨论成果。

如何面试薪酬福利岗位的HR？

1、结果维度

了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据，如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等；

2、过程维度

询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验，了解其在该职位上的胜任力。例如：

（1） 你们员工的工资是怎样算出来的？具体注意事项和应防范的风险有哪些？

（2）如何设计年终奖方案？如何降低年终奖发放带来的负面影响？

（3）你们是怎么做年度调薪的？

（4）你们现有的薪酬结构是怎么样的？还可以怎么优化？

（5）如何做薪酬调查？

（6）公司对销售人员是如何进行薪酬激励的？

3、实践维度

（1）针对薪酬专员岗：让面试该岗位的HR在规定时间之内，用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格，期间需要用到薪酬核算中的一些公式；

（2）针对薪酬经理/主管岗：给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例，要求根据案例提出解决方案，这里抛出两个案例给大家作为参考：

案例：

* A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理？

* 李某是某科技公司的分公司销售经理，今年公司的销售形势比较乐观，有几款新产品投入市场卖得好，几场全国性的大型促销活动效果也不错，李某的年终业绩考核非常理想，远超出公司年初所定的目标值，如按原有方案核算奖金，将需要多奖励10万元，但老板不想给那么多，因为他觉得这更多的是公司的功劳，而非其本人努力的业绩，老板叫HR来妥善处理此事。那么，请问：如果你是该公司HR，你会怎么来处理？

如何面试绩效岗位的HR？

1、结果维度

了解过去工作中与绩效相关的业绩重点，如各部门的绩效考核指标，各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等；

2、过程维度

了解建设绩效体系的时候，在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如：

（1） 如何选择绩效考核方式？

（2） 如何降低绩效考核推行的阻力？

（3）如何提炼KPI指标？如何设定指标权重？

（4）如何妥善处理考核投诉？

（5）员工不认同考核结果，怎么办？

（6） 绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩？

3、实践维度

给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况，包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等，要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性，毕竟候选人了解到的信息有限，也没有机会和企业内部人员沟通，但是从方案中，可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。

如何面试员工关系岗位的HR？

1、结果维度

了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点，如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等。

2、过程维度

从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问，了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如：

（1）如何做好优秀员工评选？评选过程中遇到过什么样的问题，如何解决的？
（2）如何劝留想要离职的优秀员工？
（3）如何将企业文化建设落地？如何做好企业文化的宣导？
（4）举办过哪些团队建设活动？这些活动起到了什么样的作用？如何评估其作用？
（5）如何妥善处理员工的意见反馈？
（6）如何应对和管理“问题”员工（消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等）？谈一谈实际处理的案例。

3、实践维度

用角色扮演的方式，请同事分别扮演以下几种角色：

（1）扮演不能胜任工作，应该被辞退或需要调岗调薪（薪资下调）的员工；

（2）假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买（实际工资=基本工资+绩效工资），被离职后的员工投诉到社会劳动保障局，扮演该事件的稽核人员；

（3）案例：刘某夫妇同在某板材厂工作，刘某是电工，其妻子是打磨工。由于工作性质比较机动，刘某经常代替妻子工作，为此还受到了厂领导的批评。有一天，刘某在顶岗时，看到砂轮带出故障，就用手去清理，结果不慎导致右手被卷入机器受伤。

请一位同事扮演刘某，以工伤的名义，找公司索要经济补偿；请应聘者分别以公司HR的身份应对这三种角色，以对公司利益最大化的原则，处理好相关的劳动关系并且在这个过程中规避劳资风险。现场观察的HR和角色扮演的同事均需对其进行评估。

总结

上述招聘面试法分别从结果、过程、实践三个维度，采用挖掘业绩相关数据+关键流程行为事件面试法+模拟真实工作场景三种方式，全面真实的考察了应聘者的专业技能、综合素质、工作效率和质量。

当然，在面试中提问的时候，一定要注意运用STAR面试法，进一步找出关键信息。

同时，为了考察候选人的稳定性，还需要详细了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。

从而，在招聘深谙面试之道的HR时，招聘HR和应聘HR之间也能斗智斗勇，通过博弈找到与公司最为匹配的HR人选。

内容来源：中国人力资源网，仅供参考学习。

啊呦，HR面试HR，这是绝对是一场心理的暗战。

双方看似表面平静，但内心一定是波涛汹涌，情难自已。

下面说一下HR面试HR的几个需要注意小细节：

一、外貌定律

外貌定律在HR面试HR的时候很准，倒不是你一定要美若天仙，帅若彦祖。而是你一定要穿着得体，谈吐流畅。面试官会因为你是HR，会把这一点放的很大。因为这是最基本的。

二、角色互换定律

这个定律几乎弹无虚发。这面试中，只要面试官放出：“好的，从现在开始您作为面试官面我。”但凡你能承受得住这个定律，并表现正常安然走出面试间的HR，都是优秀的HR。

别小看这个角色互换，他至少考验你临场反应、抗压、专业基础等等能力。

三、笑里藏刀定律

同行遇同行不是两眼泪汪汪就是两眼放凶光，两虎相争必有一伤，但是记住你们在面试的情境中一定要忍，要等待对方先出错。

保持微笑，谁先犯错谁遭殃。

四、优越感定律

以后大家都是一个办公室的，抬头不见低头见，万一来一个没情商没脑子喜欢晒优越感的的猪队友，那可怎么办？大家还能不能一起玩耍了？

如果有双方HR出现以下优越感表现的任何一项，坚决说NO：

• 对自己毕业院校的优越感；
• 对自己上一份工作的优越感；
• 对自己家庭背景的优越感；
• 对自己朋友伴侣的优越感；
• 对自己莫名其妙不知道哪里来的优越感；

五、好好聊天定律

HR面试HR，如果一直在聊HR专业工具技巧先进理念的，一大半是因为面试官/面试者有装逼需求（一定范围的考察是必要的），但是你一直在聊这些还有完没完啊？

好好聊天的标准远远不止这些，还有以下几点：

专业对专业的面试。都比较直接，不用掖着藏着，也不用装腔作势。

水平高低，聊聊就出来了。HR中有几种：

一、专业度

1、都是与人相关，比如招聘，一堆一堆的，那么基本上就是整天在补充人才的环境中度过，也认为招聘人才是最重要的，对其他模块是很生的。

2、薪酬绩效一聊，都是考核、表格、沟通相关的，那几本上是表哥表姐类型。

3、比如动不动六大模块，每个模块都能聊，基本处于专业基础行当。能把这些内容串起来的，则是很好的专业水平了。

4、不仅仅了解六大模块，PCMM22模块，尤立奇的四象限，三支柱等，能聊一定深度的，综合性HR就非常强了。

5、不仅仅关注人，而且对事情、业务、战略等比较关注，而且与人力资源管理关联起来，这就更高水准了。战略HR或OD等，都是一个意思。

二、综合度

1、与各部门沟通，是出于什么样的风格，外表也软，内在也软，通常是弱的HR；外表软、内在有坚持的，才是专业的。内外都跪舔业务部门，那肯定是价值很低的。

2、与领导对话的水平，迅速同频道，而且给出专业价值，那水平是杠杠的；如果是领导说啥就是啥，那几本上是执行性的HR。

3、促动核心高管团队从战略到组织到人才，那是更牛的水平。高管都能促动，一般业务部门更不再话下。

如何激励与花钱的话题：

人力资源管理本质的理解话题：

组织变革的话题：

组织发展的软硬能力要求话题：

能力素质模型及其应用的话题：

　　作为一名HR，尤其是负责招聘板块的HR，我们每天都会面试很多人。那么如果有一天，你去应聘一名招聘主管的时候，你估计你会被问到哪些问题呢？
　　通常我们在面试的时候，会围绕以下三个维度来进行：结果维度、业务维度、实践维度。那我们分别来看看这三个维度都是什么意思。

HR情景面试题库

　　顾名思义，结果维度，就是看你的工作成果，比如面试官会这样问：你上季度的招聘达成率是多少？
　　为什么要这么问？面试官问这个问题关注的是什么？是工作绩效吗？答案明显是否定的。面试官关注的是你有没有去做数据分析。他还会问你应聘比和录用比是多少，人均招聘成本是多少？人均成本这里要注意，人均成本是分级别计算的，高管的人均成本和普通员工的人均成本要分开的。
　　这里就体现了一个专员和主管的区别。专员问渠道，问面试技巧，当你升为主管，你被问到的第一个问题，就是结果。这个结果不是说你的招聘任务达成率一定要很高，比如你回答我你的任务达成率是40%，我接下来会问你：为什么是40%，如果目标达成率是60%，你会怎么做？

　　那什么是业务维度呢？围绕业务维度，又会问哪些问题？
　　业务维度，你不仅仅需要会HR的知识，你还要懂业务。岗位说明书上的什么职位需要什么经验，什么能力要很优秀，那些东西都是比较虚的，关键你要知道，通过什么去判断他是否具备这些能力。
　　你如何去判断一个求职者具备销售团队管理经验？再比如我的岗位说明书上会告诉你，这个岗位要求具备3年的快消品渠道管理经验，你通过哪些问题去考察，你如何去判断求职者是否具备？你判断他具备快消品渠道管理经验的关键词是什么？优秀还是不优秀，标准是什么？
　　你只有知道这些，你才能去跟用人部门沟通，要不然你不知道用人部门的考量标准，就不知道他要什么样的人。
　　这就是为什么我们说，招聘做到后面，是很难的。做HR的人，有一个很可怕的思路，就是HR的人永远觉得自己很专业。事实上我们其实很不专业，因为HR一定是全能型的，一个公司运营的四大模块：进存转销，你懂多少，这几个板块你认识到什么程度，你专业知识的储备量达到多少。所以作为一名HR，一定要关注业务维度，你做的事情能给公司业务带来什么样的支持？

　　某个部门发生紧急的用人需求，你如何应对？这个问题考察的就是实践维度。

　　首先，用人部门缺人，你有没有去思考过，为什么会缺人？专员的思维就是，缺人了我去找渠道找人。但是主管的思维模式是什么呢？这个岗位为什么会缺人？缺人后，我有哪几种途径去填补这个缺口？比如，暂时借调，或者通过加班的形式，还有工作扩大化。再比如内部竞聘。这些方式都不行之后，才会考虑去招聘。这才是主管的思维模式。

　　再举个例子，面试官可能会问：你招来的人用人部门不满意，你怎么办？

　　首先要考虑的是应急处理，跟用人部门沟通，分析原因，然后逆向思考：为什么这个人不符合？这是一个关键点，你有没有做过需求分析，有没有考察过用人部门团队领导的风格，你推荐去做复试的时候，有没有做复试铺垫？

*内容来源：三茅人力资源网川南水北

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很简单，就是同行间的相互友好交流，交流完就知道对方适合不适合了。

无关好与不好，更非什么心机与博弈。

哈哈哈，这个话题好玩。

我通常让ta自己给自己全盘能力打分，然后分模块打分。

然后问a模块的分支、细节问题，问到尽可能深和直接

再问b模块

依次...

然后让ta自己最后综合打分....

高手间的对决，是寻找破绽；输赢间的关键，是比拼内力！

就如同武术一样，武林里有个基本规矩：要决出胜负那就一对一，因为武功讲究的是拆招，见招拆招是以对方的两只脚两只手来计算的， 如果你的手眼身法步招式就不对，很容易被人找到破绽直接秒杀，如果你的动作快内力足，你可以在招数上技高一筹，稳操胜券。

其实你根本不用担心对方只是会招术，对战中，很多并不是完全根据对方可能的策略而采取的判断，而是根据当前局势而采取的判断，对方的策略只是在考虑范围内的一种！

怎么面试懂面试逻辑的人？

这可能是很多HR面临的难题，这不仅仅在于你面试HR的时候，当遇到职场老油条或高管职位的人群，你同样会面临这样的处境。

专业的面试技巧来自以下四方面的招数：

一、基于胜任力的结构化面试

胜任力就是这个岗位的能力画像，这个岗位要求候选人具备哪方面的能力？ 有哪些专业能力？有哪些素质能力？要具备到什么程度？

如果你是面试官你至少要知道这个岗位的能力画像，至少要清楚如何基于能力画像开发行为面试题；

如果你是求职者，你至少要清楚这个岗位的能力画像，至少要知道怎么去展现你的这些能力结构；

如果你不懂，对方懂，第一轮交锋，你就败了......

Get1: 基础知识的掌握，是比招式！

二、基于成功经验的情景化面试

如果在第一轮中谈能力结构，大部分人都能谈的很清楚，但我们想要的不仅仅是知道，而是要在切实环境里做过，并且呢，做的挺好! 这里你需要用到的是Star面试法，深挖他的具体情景，看其任务、角色、方法、产出，从而判断能力。

如果你是面试官，你专业功底不够深或者不懂业务场景，你无法判断对方说出来的可信任程度；你可能就被忽悠了;

如果你是求职者，想说服面试官，若不会构建具有说服力的情景化案例，可能就失败了......

Get2: 成功情景的掌握，是寻破绽！

三、基于企业文化的匹配度面试

如果求职者具备基础能力和成功情景，你会要么？ 现实中多数人在这里就下录用决策了，实际上这往往是错误的观点。 你知道为什么你招的人总是留不住么？ 如果新员工很快的离职，问题不是出在待遇而是环境！ 所以在面试中你就需要看对企业文化的匹配度。

对工作环境的匹配、对团队风格的匹配、对工作压力的匹配、对发展目标的匹配，这些都会决定一个人的职业稳定度。

Get3: 对企业环境的匹配审视，是对彼此负责的态度！

四、基于有效产出的仿真面试

这是面试的大杀器，也是判断内功深厚的基本点，简历上其实有很多环节可以有水分， 基础胜任能力学一学就会， 成功情景案例编一编就有，如果想去你的企业，对方会表现出对各种环境的满意，以上这些表现合格并不能说明这就是个完美的人才。

你要很清楚一个道理：知道多少知识和过去做的有多牛叉，并不能代表什么，真正的验证水平，是要看他在切实环境里的解决方案。你可以把岗位的工作任务告诉对方，看他的解决思路能不能get到你们最关键的地方。

如果你是一个面试官，你要学会构建仿真面试题，精准筛选真人才；

如是你是一个求职者，你要学会基于你的意向单位构建谈判策略，有效拿下好Offer!

Get4: 稳准狠的出招，是比拼内功！

关于我：商业管理顾问、500强首席人才官、知名HR导师

1V1面试辅导—提供一击必中的面试通关指南

HR一枚，主要经验以招聘为主。面试过很多同行，也去面试过几家。一句话：多一点真诚，少一点套路就好。

一、面试HR，我会关注以下方面：

1、气质：无关美丑，重点是亲和力够不够，让人亲切、舒服，如沐春风佳；

2、沟通、逻辑、情商、礼节、职业化程度，都是基本要求；

3、专业能力：不用太过结构化的面试，闲聊式的问问对方的主要工作内容、流程、工具、方法，业绩、主要难点，问两个情境模拟问题，谈一下理论，对比一下，就可以了解的差不多了。

4、个性，价值观，判断以后合作的契合程度、稳定性等等

5、最后告知对方我们目前做的怎么样，存在哪些问题，需要他来做什么，以及我们的要求。

二、也参加过几次面试，最郁闷的就是碰到以下类型：

1、一些专业能力不强，但是自我优越感爆棚的同行。（有条HR的鄙视链，做招聘的鄙视其他模块的，外资鄙视民营，上市公司鄙视中小板的，985的鄙视211的等等。---多说一句，在这些基础条件方面，筛选简历的时候我也会有倾向性，但是面试的时候我还是更看重候选人本身，比如之前我给自己招一个招聘专员，从三本的学生面试到985、海归，而且如果普通院校的学生在面试中表现的和985的学生差不多，我会更喜欢，因为我觉得他们付出的努力更多，可塑性更强）。

退一万步，你要鄙视我，你也要先用你的专业水准折服我~

2、还有一类就是淡漠不够真诚，没有一点人情味，一口官腔，满满的都是套路。

欢迎交流~

一个自以为很机智的逗比面试另一个自以为很机智的逗比 阿里hr