如何评价海尔集团“人单合一”模式理念？

海尔实行人单合一于2005年，到现在已经由员工与用户双赢的“人单合一”1.0模式走向实现利益相关方价值共创共赢的“人单合一”2.0模式。

海尔的人单合一在企业内部，实现了“决策权、用人权、分配权”的“三权”下放。

决策权——直接赋权给平台主、小微主乃至创客，激活了员工参与决策的意识，增强了员工的责任感；

用人权——直接赋权平台主或者小微主根据业务需要，整合内外部人力资源，按单聚散；

分配权——根据员工为用户创造的价值，直接由用户付薪。赋能型的权力下放，打破了科层制的权力控制，使团队与个体的创造力被充分激活。

人单合一的创立者张瑞敏2013年在人单合一的基础上又提出了企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”概念。

企业平台化，内去科层，外破边界，成为整合全球资源的平台而不是科层制的控制系统。

员工创客化，员工成为共创、共享、共赢的创客，而不是被动的雇佣执行者，信任与赋能使员工的潜能被充分激活，员工在为用户创造价值的同时实现了自我成长‘

用户个性化”，通过持续零距离用户交互，使企业可以快速利用用户知识实现迭代式创新，满足用户个性化需求。通过用户使用价值与体验价值的创造，驱动海尔企业价值的实现。

海尔实现了经典科层制组织向开放式商业生态平台的转变，成为物联网时代以链群生态价值驱动企业价值的共创共赢商业生态系统。

从管理者的角度来看：

“人单合一”最大的优点是让你的工作内容和业绩挂钩，做到“用户付薪”，产品经理策划了一款产品，用户不喜欢不买单，根据订单量，也就是业绩是否过同期来定的薪水，而不是考核你的工作量，如果你的工作量无法带来订单，那就是没必要的工作，企图划水摸鱼的小念头扼杀在摇篮里。

“人单合一”放权给员工，“自主运营、自负盈亏、自主创造？（这个忘了）”，你的“单”从头跟到尾，项目全程由你的团队运作，利于员工对行业及市场的洞察结果及时应用到工作中；

从员工的角度来看：

净扯淡，这么大的工作量根本不是我一人能干的，来来来，你一个人来干产品企划和项目二合一试试。男的当驴用，女的当男的用，只想马儿跑，还不给粮草。

部门业绩就一直差，跟我有毛线关系，活不少干，钱倒发不了几个。业绩好的部门轻松躺赢，天天划水系数1.2，部门业绩差天天加班到半宿0.7，进红区不允许换岗，只能被滚蛋。

还有人损合一哦，单在人在，单散人滚～

权威的商业杂志《哈佛商业评论》在2018年3月就以一篇《科层制的终结》为封面文章，里面哈佛教授加里·哈梅尔和米歇尔·扎尼尼详细地介绍了人单合一，并且把它与传统的科层制之间的区别归纳为七点：

第一点，海尔的组织结构从固体变成流体，“从整体式大企业转为小微公司”是组织结构的协同。

第二点，海尔“从迭代目标转为引领目标” 可以帮助组织形成合力，是组织目标的协同。

第三点，海尔“从内部垄断转为内部契约”是用户第一精神的内化，是组织流程的协同。

第四点，海尔“从自上而下的协调转化为自发协作”创造了灵活的协作机制，是组织机制的协同。

第五点，海尔“从严格界限转为开放创新”打开了组织边界，是组织创新的协同。

第六点，海尔“从恐惧创新转为大规模创业” 通过平台孵化小微，是组织创业的协同。

第七点，海尔人通过权和利的分配，“从员工变成主人”，是组织激励的协同。

互联网时代的发展下，技术日益革新，科层制必将终结，会同样，海尔的人单合一模式探索并不能一蹴而就，未来还有很长的路要走，但是它给未来的企业在管理方面提供了宝贵的经验更有可能成为企业管理主流模式。

人单合一，说白了就是员工直接对接客户，满足客户需求、实现劳动的意义和价值。这种模式相比传统模式来看的话，效率更高，对员工的要求也更高。因为员工不再是等着领导来分配任务了，而是要自己去争取客户、自己去和客户沟通交流，能争取来的客户越多、能建立稳定合作关系的客户越多，相应的，员工就能挣得越多、越长久。

这种模式是很理想的模式，只是具体实践起来的话条件也是比较难达到的，因为大量综合素质高且自驱力强的人才是这一模式的核心。

看了一圈科普，总结下来的话其实也很好理解，多做多得，少做少得甚至不得，很公平，之所以被一些人不看好，可能是因为他们自己能力欠了点，“不会做”吧……

按照理论划分，现代企业工业管理有两个代表性模式，一个是福特模式，另一个是丰田模式。福特通过流水线实现高效率，为社会发展提供了让每个家庭可以拥有汽车的可能。丰田往前走了一步，流水线变成供应链，可以即时送达，为社会发展提供了让每个人可以拥有自己满意的汽车的可能。

福特模式和丰田模式都是在第二次工业革命的技术上发展而来的，科学管理和科层制是它的典型特征。这种自上而下的层级管理，优点是规模化和高生产率，但是其缺点是漠视人的价值，把人变成了执行上级意志的被动的工具，就像卓别林的电影《摩登时代》里展现的那样；更严重的是容易滋生“大企业病”，扼杀创新和冒险。

在进入互联网时代后，科层制的弊端更加明显地表现出来，它很容易让一个看起来庞大威武的企业顷刻间暴毙于市场，很多企业领导对之深恶痛绝却又束手无策。但现实中，他们却不得不仍然依赖科层制维持企业运转，哪怕是新兴的互联网企业也如此。

怎么改？

海尔CEO张瑞敏敢为人先，在1985年砸冰箱之后，时隔二十年又一次举起大锤却砸向了组织，在2005年明确提出人单合一，正式向传统的组织管理模式开刀，以海尔作为实验室、推行了一场“自杀式”的变革。

“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。

传统理论的假设是经济人和社会人，而海尔人单合一模式强调每个人是自主人，让每个人从执行者变成创业合伙人，不是听领导的，而是听用户的，三权(决策权，用人权和薪酬权)还给了所有员工。而且员工不再由企业付薪，而是用户付薪。

海尔内部，没有上级和下级，却只有三类人——平台主、小微主与创客。这三类人都是竞单上岗，按单聚散。它为每个有创业梦想的人提供自我实现的平台，倡导人人都是CEO的精神。

改成功了吗

这个模式是迪士尼一样的设想还是乌托邦般的空想呢？事实告诉了我们答案。

截止海尔最新的官网数据，海尔平台涌现出了200多个创业小微,有23个小微估值过亿，33 个小微实现了融资。中国草根创业的成功率只有1%，但是在海尔平台内部，创业项目达到 A 轮及以上的孵化成功率达到了 50%。

根据海尔最新的年报，2018年海尔集团实现全球营业额2661亿元，同比增长10％；全球利税总额突破331亿元，同比增长10％；生态收入达到151亿元，同比增长75%。同时，海尔在全球大型家用电器品牌零售量第10次蝉联第一，连续17年位居中国品牌价值100强。不仅如此，海尔集团旗下的子公司青岛海尔股份有限公司也成功进入到了《财富》世界500强。

2018年11月，《哈佛商业评论》推出了名为“科层制的终结”的封面文章，作者加里·哈默是全球顶尖的管理思想大师。让人有些意外的是，加里·哈默认为，目前全球企业里能称得上科层制终结者的，是一家传统企业——来自中国的海尔集团。

国际管理界已经公认海尔模式是继福特、丰田之后世界工业企业的第三代管理模式。它不仅会掀起一场针对科层制的全球管理革命，也将为物联网时代的到来注入“灵魂”。

老实说，我很期待海尔在即将到来的物联时代会做出什么样的成绩，又会给其他企业什么样的启示呢。

就是达到一种三赢的状态吧，把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，在这个过程中，企业自身的价值也展示在用户面前。这样一个三赢的局面是传统封闭的管理模式很难做到的。

是一种比较科学的模式，但也算是有点超前的理念吧，毕竟当下的现实情况就是劳动者整体并没有达到统一的、理想的高素质，尤其是高等教育这一块，没上过正经大学的还是大有人在的。这也不是什么“唯文凭”论哈，没上过大学但也能出人头地的，也有，但太少了。

泻药。

先上结论：人单合一所依赖的理论基础“去中心化”首先是有局限性的。因此人单合一本身的局限性也很明显。

先说去中心化。在社会经济系统乃至自然系统中，去中心化从来都不是什么真理，而只是一个系统初创阶段的一种状态的描述。任何系统开始构建时必然是混沌的，没有中心的，但他的进化方向必然是向中心化方向发展。而这个中心化的发展并不是形成单一中心的集权，一般来说它会形成多个中心化系统共存并达到一种平衡。

比如宇宙的进化，宇宙尘埃在万有引力的作用下逐渐形成星体，形成星系。宇宙刚开始是去中心的，但是你现在说宇宙是去中心化的就纯属胡扯。当前的宇宙是以多个中心化的星体系统形成的大系统。

比如说生物的进化，刚开始就是蛋白质分子，后来逐步凝聚，形成单细胞生物，形成多细胞生物，形成现在体内存在包括各种脏器，各种系统的大型生物。大型生物在各自形成各自的物种，各自的生态圈，平衡共存。这是个中心化的过程，同样这种中心化也没有发展到地球上所有的蛋白质分子都聚合成一张大肉饼的程度。他是中心化到一个多系统平衡状态。

再说经济系统。经济学理论中最理想化的状态就是完全市场经济。市场参与者无限多，每个买方和卖方对市场的影响力都相同，买卖的产品没有任何差异，买卖双方只根据价格决定买卖，买卖的过程无限快。这就是一个纯去中心化的经济系统。在这个过程中，由于没有额外的力量影响，整个系统是平均的，无序的，一直在做无规则布朗运动的。

但现实世界不是这样的。自然界存在万有引力，物体有大小之别，引力不同，用最时髦的引力波理论来说，就是引起的时空弯曲不同。引起时空弯曲大的，大质量天体，自然的引发周边小的天体围绕自身运转。

经济社会系统，差别就更大，产品不同，本身就破坏了理想的纯市场经济中均质化假设。再加上，现实中参与经济的个体，总是有些人或组织资源比较多，影响力比较大，甚至仅仅是命足够好，能够增加自身的质量与势能，从而不断的形成大公司。中心化就此形成。

而更重要的是，一定程度的中心化远远要比去中心化能够集中力量办大事。

比如单细胞生物显然要比单体蛋白质效率高。而中心化进化的结晶——人类，所能从事的事情，自然要比单细胞生物要好太多了。

这就回到了人单合一这个事情本身上。它的结论也就显而易见了。

第一，纯粹的人单合一是不可持续的。因为现实世界不均质，去中心化一定会向中心化发展，所以人单合一首先作为一种组织形式不可能长期持续。

第二，人单合一模式在某些情况下灵活高效，比如市场对现成产品或经过简单改良就可投入市场的产品需求较大情况下，以撒网捕鱼的方式抢单，效率高。但是对于需要复杂研发，系统性改良的产品，或者市场需求不旺，需要系统化挖掘市场需求的产品，这种方式不但效率低，而且内耗严重。

第三，如果张瑞敏是希望通过人单合一的方式，重构一种新的组织，将原有组织打散后，使其重新进化，人单合一作为一个过渡过程使用，是可以的。如果张认为人单合一就是爱尔进化的终极模式，那显然，这是错误的，这个管理模式也是行不通的。

找了一个比较有代表性的例子：海尔生物医疗就是在这种“链群自我驱动体系”中发展起来的比较成功的案例。

海尔生物医疗的前身是海尔集团低温技术研究所。2005年，研究所研制出超低温冰箱，打破了国外企业长达30年的技术封锁，实现了生物医疗低温存储设备的进口替代。2018年，海尔生物医疗将物联网技术与生物医疗低温存储技术融合，搭建了血液安全管理、疫苗安全管理、生物样本、药品试剂和实验室等用户场景，推出了物联网生物科技综合解决方案。而其运营的基于物联网技术的血联网，也已初步覆盖27省共80家省TOP3的三甲医院。

这些成绩都是建立在其践行“链群自我驱动体系”也就是“人单合一”模式的基础之上的。

人单合一是一种改变，不能说完全正确或是错误，人单合一的出现也代表着一些企业想要打破惯有的管理模式，推陈出新，摸索着更高效更便利的管理模式。

其实本废柴理解了这个模式之后还是感到了一丝丝压力……这完全就没办法在工作的时候摸鱼了啊，浑水摸鱼、拿个基础工资糊弄着过日子的，自然而然地就会被淘汰……

这个模式比较灵活，员工不拿死工资，工作内容也能根据客户的实际需求随时反应，而且建立起来的合作关系相比较来说更加密切了，对于展开长期合作来说也有可能起到铺垫作用。

每次看到这个词，耳边就会响起：“您有新的订单了~”其实前面的“订单”可以看作人单合一模式里狭义的“单”，放大来理解的话，人单合一中的“单”其实就是人的工作机会。给人带来工资的工作机会不是天上掉下来的，而是要人自己去争取的，说起来所有的工作好像都是这样的，但是“人单合一”模式把这一逻辑贯彻地更彻底、更具体。