海尔变革再认识：重新发现数据背后的事实
写了篇讨债文，引起轩然大波，海尔公关部门通过有关部门一夜之间把我的这篇文章从各大网站（虎嗅、网易财经、凤凰财经、中国经济网、东方财富网等）删除，我和我的小伙伴着实惊呆了。正好看到有读者反应有人针对我这篇文章写了另外一篇，我觉得挺好，也贴上来给大家看看。
我的原文链接：
海尔互联网转型成功了吗？别只听张瑞敏说，让数据说话 - 稻盛和夫阿米巴经营 - 知乎专栏敦远顾问公司针对我这篇文章写的《海尔变革再认识：重新发现数据背后的事实》如下：
经营数据最好多个维度、结构化对比，才能得出相对客观、中肯的判定。
1. 先看一下2010年-2015年上市公司青岛海尔（沪市）与美的的经营数据对比。
（注：根据敦远顾问的分析，1）海尔集团白电业务有两家上市公司，A股是“青岛海尔”，H股是“海尔电器”，青岛海尔持股海尔电器，所以青岛海尔的财报是合并海尔电器之后的数据，即青岛海尔基本涵盖了海尔白电业务的主要数据，只有很小一部分海外白电业务没装进海尔白电。2）美的在深圳上市，13年之前，股票为“美的电器”，主要装的是美的的大家电业务，包括空调、洗衣机和冰箱，不包括美的集团其它的白电资产如小家电、零部件、物流）；2013年，美的集团吸收合并美的电器，装入白电全部资产，实现集团整体上市，股票更名为“美的集团”。）
毋庸置疑，在白电业务上（不考虑最近刚发生的两起并购）上，美的的营收、利润、市值总量全面超越海尔白电（图3-4），这是事实。
根据敦远的分析，2010年之前，白电业务规模美的集团已经超越海尔，成为第一。但是光看两家的总量数据（营收与净利润），无法看清楚到底什么原因造成两家公司业绩差距越拉越大的原因。因为，海尔变革时间正好与拉开差距的时间重合，很容易凭直接得出“人单合一模式或网络化转型”拖累了海尔业绩的结论（虽然海尔也在增长），具有很强的迷惑性，有人就依此为理由炮轰海尔，因为研究不细致，下结论随意了点，也无可厚非。
但如果把总量数据拆解开、统一比较基准，再考核市场因素，可能结论就完全不一样了。
2）再了解一下，2009年-2015年中国家电市场的增长情况
09-14年，在国家家电补贴政策和房地产市场狂飙突进的刺激下，中国家电市场迎来了一轮难得一遇的爆发式增长，透支消费的恶果在15年开始兑现，家电市场开始调头下冲。中国家电市场未来如何发展，暂且不表。重点在这轮家电市场爆发的饕餮盛宴中，谁受益最大，分得的蛋糕最多呢？
大型白色电器市场经过此轮增长，市场结构发生了显著变化，空调市场几近翻倍，冰箱、洗衣机只增长了大约40%。2015年，冰箱、洗衣机市场规模之和只与家用空调市场相当。意味着什么？台湾有句谚语，“台风来了猪都会飞”，不过还需要再加上半句，“但飞的最高的是离风口最近的”。那离风口最近的是谁呢？
虽然，上述市场占有率数据不是2009年的初始数据，但是竞争格局排序与09年应该基本一致，了解中国家电行业的人对此不会有什么疑义。
直白点说，原则上谁的市场地位靠前，谁在这轮增长中分的蛋糕越多，道理简单明了。那么，中国三大白电企业蛋糕分食的情况如何呢？接着往下看。
（注：为统一比较基准，敦远把三家公司中与白电业务无关的数据如物流剔除了，而且将数据进行了还原，比如把青岛海尔2010年的小家电、部品业务予以了剔除，13年开始，统一把各家公司的小家电、零部件业务数据添加上，这样就容易看明白）
从营收角度，以上数据可以说明什么呢？
A. 青岛海尔：海尔洗衣机、空调跑赢了大势，冰箱业务低于大势且损失的市场增量不算离谱（部品业务下降，主要因变卖部品资产所致），考虑到海尔同步进行的激进变革，这样的成绩应该还是不错；
B.美的集团：三大白电业务都跑输了大势，尤其空调损失比较惨重；
C.格力电器：格力表现最突出，淋漓尽致地体现了专业选手的专业优势，2014年营收达到1187亿，独吞60%左右的空调市场增量（15年消化不良后回吐）。
看了这些数据对比，海尔与美的拉开差距，至少我们不能得出“海尔变革拖累增长”的结论，对吧？2010-2015年，市场表现总体来讲，格力》海尔》美的。
（注：敦远认为，大的细分市场竞争格局已定（除了商业空调外），在没有颠覆性创新机会、企业并购、经营决策重点失误的条件下，不是因为你推行人单合一变革、产品优化、提高效率等就能改变的，格局遵循兰切斯特定律。比如，份额差距1.7倍以上，如果10年之内没有上述三条件，10年以后海尔也干不过格力、美的，同样，美的、格力在冰箱上干不过海尔，砸再多资源、换多少领导都没用。以前没有努力，定局以后，超越的时机就错失了。）
另外，再看一下，海尔与美的的海外营收情况（在最近刚发生的两起并购之前）。
敦远分析数据显示，美的营收中近40%来自国外市场，其中至少80%来自OEM代工业务。如果比较自有品牌体量，海尔与美的600亿的营收差距，将大幅缩水至200亿左右（表一）。这是两家企业各自战略意志和战略选择的结果,与是非对错无关。数据显示，美的的OEM收益比海尔自主品牌，来的更容易、更丰厚。我们不能说，海尔制造能力做不了OEM吧。这一块是两者的业绩产生不小的差距。
两起收购结束后，海尔在自有品牌业务上将实现对美的的再超越，说自己白电第一才有底气了（以前有些托大）。
有人经拿华为资源压强原则工具海尔，不是人家的小微化或自主经营体后组织丧失了资源配置的权威能力，而是像收购GEA这样54亿美元大的资源投入不是下面小微干的事，小微或经营体干的是抓具体的市场机会，大的产业机会或时代机会是大平台主的责任。对海尔的组织机理不了解，建议不要妄下结论。海尔自己的主业自顾不暇，面临时代性地挑战，让他向三星一样再从无到有砸出一个大产业来，不太现实；海尔和华为的产业环境也不一样，华为是在一个产业内往哪个技术路线上下大赌注的问题（可预测概率的风险）。硬扯在一起比没多大意义，中国又几个向三星那样有深厚国家背景的市场化企业呢（超巨国企除外）？企业只做自己能看到的、把握性大的时空范围内的事。
3）在横向比较一下产品线的盈利能力
2010-2015年，海尔、美的产品线盈利能力均显著改善，总体上，海尔产品线盈利毛利率水平与提升速度优于美的。
但两者产线盈利能力提升背后的驱动因素并不相同，海尔通过放权给一线的经营单元（经营体或小微），外加集团的战略引导，驱动经营体（小微）产品创新、商业模式创新、资源优化配置实现。美的通过自上而下地优化运营、提升效率、释放规模优势的潜力来实现。而美的这些传统体制下的驱动措施，海尔在2010年以前已经充分释放完毕，比如优化产品结构、直供直销、零库存等等。任何经营模式都存在最优效力边界，超出边界再追求高水平就失去经济性，得不偿失。汤之上隆在反思日本家电业（制造业）败北的原因时，其中之一在于不计成本地对极致细节的追求（如质量），反噬企业竞争优势。就此而言，海尔模式创新，也是传统模式接近巅峰“物极必反”之前的主动谋变。
4）最后，在看一下海尔集团2010-2015年净利水平
数据摆着这里，自己分析判断，以免有人攻击为海尔唱赞歌。
海尔的模式变革与网络化转型还在路上，不适合用短期的经营数据涨跌和传统的经验标准，轻易地给海尔的探索贴上“成功与否”的标贴，因为其本身就是反传统的。反过来说，如果传统更有效、更能适应新的时代，年近古稀的张瑞敏何必冒着如此大的风险义无反顾地推动变革呢？
有人说人家张瑞敏变革为了沽名钓誉。首先，用得着吗？人家早已功成名就，如此高风险的激进变革，搞砸了岂不毁了一世英名。二是，海尔是他亲手创建发展起来的，估计没有谁比他把海尔看的更重，为了名声，会不计后果地变革吗？ 也就是说，海尔因激进变革与互联网转型而被广泛关注，而不是张瑞敏为了引起广泛关注而推进激进变革与互联网转型，逻辑不要弄反了。
有人因为自己看不懂“海尔术语”也要炮轰，人家自己企业内部的沟通语言，有义务让外界明白吗？看不懂、不理解海尔模式、术语，上来就炮轰一番，岂不是很LOW的逻辑。炮轰之前，不先做足功课，喷点都找不准。等到海尔像稻盛和夫为了商业目的推广阿米巴模式一样，向中国企业兜售、推广海尔模式之时，才好喷人家的术语，是不是这个理？
海尔模式、变革有问题或弊端吗？当然有，争议与不满，“东厂”也知道，上面也知道。变革需要节奏，慢了转不过来，甚至反弹会原型，快了问题一大堆，甚至导致业绩大幅下滑。这不是模式本身的问题，而是操作选择的问题。比如，可不可以在维持IBM薪酬框架基础上，在搞超利分享呢？保住员工既得利益基础上，再分享超值，实现帕托拉最优，内部的谩骂、争议、阻力就会小很多。这谁都明白，外人没什么好炮轰的，只能说各有各的考虑，与模式本身无关。
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