海尔企业案例分析
大家好，这篇关于海尔企业案例分析的文章是我在管理学班级期末时和伙伴辛苦找资料，做PPT，码字完成的。资料也是我们辛苦从各个网站找到的，资料只用于分享，不做商用。以下特别感谢伙伴（匿名）：A同学、B同学、C同学还有一个D同学。文中资料仅供参考，非授权不得转载。
一、海尔企业相关介绍
1.1企业创始人的介绍与背景
海尔CEO —— 张瑞敏
全球著名企业家，毕业于中国科技大学，在1984年创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。
2015年，张瑞敏被授Thinkers50杰出成就奖之"最佳理念实践奖"，是唯一一位且第一位获得此奖项的中国企业家。与此同时，张瑞敏还入选了"2015年Thinkers50榜单"，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。
张瑞敏与海尔
海尔集团的前身是由两个集体小厂合并成立的青岛电冰箱总厂。1984年10月23日，青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约，引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。
1984年12月26日，被任命为新厂长的张瑞敏带领他的新领导班子来到青岛电冰箱总厂。当时的电冰箱厂已负债147万元，产品滞销，人心涣散，企业经营非常困难，连员工的工资都不能正常支付。1985年春节，张瑞敏，到处借钱支付员工工资渡过了难关。
如今的海尔已不再是当年破烂不堪的电冰箱小厂，在张瑞敏的带领下，海尔从负债147万元到“全球白色家电第一品牌”。
1.2企业发展历程
名牌战略阶段（1984年——1991年）；要么不干，要干就干第一
没有盲目上产量，而是严抓质量。实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一
多元化战略阶段（1991年——1998年）：海尔文化激活“休克鱼”
兼并国内多家家电企业。实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”
国际化战略阶段（1998年——2005年）：走出国门，出口创牌
海外建立“三位一体”本土化模式，出口创牌；
实施“市场链”流程再造,走出国门。
全球化品牌战略阶段（2005年——2012年）：创造互联网时代的全球化品牌
以用户为中心卖服务，探索“人单合一双赢”商业模式
网络化战略阶段（2012年——2019年）：网络化的市场，网络化的企业
互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式
1.3旗下产业
1.4企业文化
海尔的核心价值观
是非观：永远以用户为是，以自己为非
发展观：创业创新的两创精神
利益观：人单合一双赢
企业精神：诚信生态、共享平台
企业作风：人单合一、小微引爆
1.5企业文化
斜坡球体论将企业比作在斜坡上的一个球体，由于员工的惰性和来自市场的压力，这个球体很容易下滑，企业需要克服阻力并产生驱动使小球往上走。
二、企业管理管模式
2.1OEC管理法
OEC是为全方位优化管理法。也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”
一个基本思想：全面管理控制
二个基本方法：日清工作法和区域管理法。
三个支持系统：目标系统-日清系统-激励系统。
三个基本原则：
闭环原则
比较分析原则
不断优化的原则
六个区域分解：决策、分厂、职能、班组、岗位、全员
六个账表形式：
三本账:公司管理总账、管理工作分类账、管理工作明细账
三个表：海尔现场管理日清表，日清栏、3E卡
3E卡（每人、每天、每个方面）
3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、设备、物耗、工艺、文明、安全）量化为价值、，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及其职能管理员抽查，月底汇总计件工资。
6S企业管理法
6S是一种企业的管理模式。6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。
6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”
人单合一模式
基本含义是，“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。
特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”
“倒三角”组织结构
四大核心机制
1、顾客驱动机制
2、契约机制
3、“人单酬”机制
4、“官兵互选”机制
三、企业的转型
3.1海尔自主经营体发展
为什么转型？
构造小微组织
实行社群经济
转为网络化组织
打造终身关心
第一个阶段：通过OEC管理法实现个人执行力的引导与管控
第二个阶段：通过市场链SBU机制实现企业内部上下游衔接
第三个阶段：通过倒三角模式来实现“人单合一1.0”
第四个阶段：通过打造共创共赢生态圈来实现“人单合一2.0”
3.2小微是什么
小微是海尔平台组织上的基本创新单元，也就是独立运营的创业团队，它能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。
小微可以按两种方式进行分类：全流程生态圈小微和资源类小微；创业孵化小微和转型小微。
生态圈小微直接对用户的全流程最佳体验负责，直接创造用户价值
资源类小微要抢单进入生态小微的团队，同一目标，从不同维度承接生态圈小微的单，通过交换价值挣酬。如果不能提供价值，就会被动态优化。
生态小微的典范：2013年，三名85后的海尔年轻员工成立全新产品小微——雷神。在短短两年内，雷神完成了3轮融资，目前正在进行新一轮融资，估值超过6亿元人民币。2015年，其收入达到7亿元人民币，预计2016年将达到11亿元人民币。然而，如此高增长的小微属于极轻资产模式，主要专注于软件和产品设计以及用户互动，并不制作产品模具， 也不从事生产制造等，很多产品本身密切相关的工作并不是由雷神自己的团队去做，而是整合外部资源方一起完成。从硬件→软件→竞技生态圈，雷神小微团队用开放的社会化资源共创了雷神的竞技生态平台。
创业孵化小微主要聚焦新机会、新事业，从0到1，通过新的点子和创意产生的小微。
转型小微是在海尔生态圈里，通过模式转型、颠覆，独立核算、完全市场化机制的自组织。
创业孵化小微的典例：通过用户交互和粉丝经营，用户参与设计迭代，依托海尔开放平台吸引全球资源，2015年底已有粉丝20万，2015年销售额超过4000万元人民币。目前小帅已经拿到B轮融资
转型小微的典例：作为转型小微的热泵聚焦潜在细分用户资源，从原来的热水器小微分离， 进一步面向家庭和企业提供产品解决方案。
3.3小微所处的生态系统
四、企业的运营管理
4.1海尔运营战略管理
海尔在重视产品质量的基础上，不但研究消费者需求，更多是把服务当成质量管理的一部分，建立了较完善的售前、售中和售后服务体系。
在市场链的质保方面，海尔把外部市场内部化，通过相互间的强化和制约，使每个员工都能跟着市场来创新，最终使每一个员工都能通过创新满足市场的个性化需求。
在多元化发展阶段，其运营战略是从高相关到中相关再到低相关发展。首先，海尔集团坚持七年的冰箱专业经营，形成核心竞争力，树立行业形象，然后再根据相关程度进行同类企业的合并，其主要做法是通过兼并、收购、合资、合作等手段，逐渐从一-种产品开始向多种产品扩张。
4.2海尔的物流管理
4.3海尔的采购管理
4.4海尔仓库
五、总结
