海尔考察-参观海尔-学习海尔的创新管理-人单合一 - 对标研学联盟
海尔集团作为我国屈指可数的家电生产商，在国内以及国外都占有较大的市场占有率，其在商业中取得的成功得益于“人单合一”双赢管理模式的应用。本文首先介绍了“人单合一”的意义，然后对“人单合一”进行了解读，在其基础上提炼总结出“人单合一”机制，最后对由此所带来的启示进行了探讨，以期为今后“人单合一”双赢管理模式的应用提供借鉴。
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企业愿景的引领性功效
合理的企业愿景可较大程度地激发大众行为、变革行动。海尔集团员工的“人单合一”已经成为当下企业发展中的新标准，其价值观和愿望是企业合理发展的重要参考依据。
价值观可以理解为一组共享形式的假设、参考结构和框架体系，可为员工提供参考价值和意义，同时是指导相关组织成员进行思考、运作、行为的纲领性内容。因此，企业价值观可等同于一个信息漏斗，对员工行为、员工发展等起到了较为关键的指引作用。“人单合一”充分展现了隐喻的价值，尤其是传播交流中的价值。借助恰当的隐喻方法，可将要表达内容与相关事物有效结合起来。尤其是针对创新理念、具有创造力做法的描述中，隐喻更会达到形象性要求。如法约尔的“桥”等。
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“人单合一”思维影响企业发展原因
结合日德管理模式、德鲁克“创造用户”哲学等内容，业内相关人员必须经济吸收先进管理经验，充分融入人性思维理解。基于上述理念，张瑞敏提出的其在管理方面的意见：企业即人，管理属于借力行为。人包括员工、用户，借力便可理解为机制要求。由于对人具有一定的尊重价值，方可建立海尔的人单合一模式。
此外，海尔集团还要深刻认知到时代发展的节奏和价值。海尔集团处于竞争激烈的消费品行业，整个集团的发展历程可看做是一个变革性过程。由于海尔的发展中，看到了很多巨人倒下、身体尚温的状况。海尔的5个战略阶段便充分体现了上述频率的影响，这种变革是具有一定的頻率性，从早期班组制度到后期资助经营制度，均较为明显地体现了组织对战略的服从和认可。
企业在发展中，为了维持其发展前景，必须建立合适的管理体系、运营机制，方可最大程度地保证企业创新性。“人单合一”双赢模式的核心主要包括：利益、风险和机会公平性。这种双赢模式的发展中，其本质是员工结合市场变化规律进行自主性决策、思维。企业员工可根据自己为用户创造的价值来进行个人收入的定位。
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什么是“人单合一”
“人单合一”是海尔进行变革化管理的航标。海尔集团认为在互联网发展过程中，企业的生存和发展状况并非由企业自身便可决定，而需考虑用户状况。企业在从制造业向服务业转型的过程中，员工要做出相应的改变，从传统“听命于上级”转化为“听命于客户”。因此，为了达到上述要求，必须考虑经营模式的转变，建立一个新型管理体系，即融合用户需求、员工机制、企业发展的新型管理体系，也可将其称之为“人单合一”双赢管理。
海尔集团的“人单合一”双赢体系下，“人”一般为认同海尔理念的所有员工，“单”并非是指狭义范围内的订单，而是从用户需求出发考虑的要求。“人单合一”双赢管理体系下，海尔集团的员工和产品使用用户有效结合起来，二者紧密联系后，便使得员工在创造价值过程中更容易实现其个人价值，进而建立一种原创性管理行为，这一行为体系下，市场驱动企业员工进行自主经营、激励上进，相应的经营管理体制更具合理性。
1、围绕“需求点”进行创新管理
新时代，国家逐渐进入互联网时代，大众消费观念、消费习惯、消费内容等逐渐发生改变。互联网对大众生活的改变越发明显，用户具有更多的选择权、主动权。新时期，创新价值十分重要，如何创新才能从根本上建立盈利性产品、盈利性服务？互联网时代下，移动互联网对大众的影响越加深入。企业必须充分考虑新时代的特点，用户需求。不了解用户喜好是传统制造业的一大弊端。全新发展模式下，必须加强经济管理体系的优化，结合用户大数据进行探讨，最根本的问题是了解用户在经济发展体系中所扮演的角色。企业必须向用户学习，吸引用户，建立以企业为中心的用户圈。同时还要进行深刻全面的“用户管理”，这些问题是新时代，企业管理人员必须深入思考的主要问题。互联网时代下，每个具有竞争力的企业、个人都必须保持上进行，合理利用周边环境进行学习，并将所学知识应用户互联网体系中。
2、“倒三角”到网络化的发展模式
海尔集团在发展中，已经由“倒逼机制”逐渐形成了新型组织结构。企业内部资源的应用和发展中，该企业主要目标是保证企业组织资源服务于变革目标。保障经营管理目标的一致性、合理性、可实现性。倒逼机制，可理解为经营企业的员工，尤其是一线员工结合用户需求进行处理，“倒逼”企业内部人员，保证其提供更加完善的资源帮扶和支持。
海尔集团建立了“网络化”组织体系。网络化结构可看作是新型组织结构中最为突出的特点，不同规模的企业在网络合作中，需结合市场需求、资源配置、优化需求等进行处理，并及时作出快速反应，从而更加高效地进行不确定因素的处理，降低技术创新的风险等级。产业组织方面，由于用户具有个性化需求，对传统制造模式形成了一定的“倒逼”作用。营销管理中，海尔逐渐降低了传统纸质传媒的宣传，向“即时优化”进行转换，这对产品推广和服务创新起到了积极影响。
3、多层次平台和生态圈
“平台型企业”的构建中，海尔集团逐渐聚集了创新用户的诸多需求，同时考虑了供应商解决方案，保证整个生态系统的创新性、开放性。经由用户价值的创造完成了资源整合。企业平台的发展中，海尔员工逐渐实现了创新价值、自主创业价值，已经从听命者、执行者逐渐转化为驱动创新者。
企业在向平台转化中，必须考虑聚合用户需求、资源开发需求等要素;员工要将“自主经营”等当作主要目标，充分实现人单合一;平台和员工之间的关系主要表现为：按单聚散，结合用户（单）需求等进行内部资源的整合，同时还要考虑外部资源效果，力求快速建立“利益共同体”。此外，平台必须看作是一个多层次体系，海尔集团是一个大平台，包括海尔智家、海尔电器等自主创新品牌，也可分为虚实结合的平台。从某些特殊角度分析，某个产品都可构成一个平台。
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人单合一的机制
1、利益共同体
海尔自主经营体已经是业内较为熟知的内容。利益共同体是多个自主经营体所构成，可理解为创业型组织体系。需结合用户需求、利益等进行产品研发、产品设计、销售服务处理，所有参与人员必须保证设计、购买、物流、售后的完整性，用户可享受到全流程体验。上述方法可降低业务脱节现象发生，降低推诿、沟通不当等引发的负面问题。利共体可看作一个虚拟团队，相关人员会“因单聚散”，共同承担市场风险、突发事故，共同享有分享权、自主权。
2、接口人机制
所有利共体都有相应的“接口人”，接口人的任务为：内建机制、外接资源，共同促进产品引领、用户交互的生态圈体系。开放的生态圈中，其评价标准包括下述内容：一是外部资源的无障碍进入、二是相关人员实现利益最大化。利共体可借助引领目标完成外部资源的吸引，如企业研发机构经由外部创新资源的引入。可在不同企业之间建立“集体桥”，并非“独木桥”。分散的单元结构中，各个个体都可发挥其价值，实现自主权的发挥。“接口人”可实现供应商资源的衔接，上述衔接在两个企业成员联系后所组成，可保证跨专业间建立最短的连接，降低了知识损耗、失真、滞后等负面效应。
3、商业生态圈
商业生态圈的作用：连接融合各项资源。海尔的网络化，可理解为组织结构的网络化。企业将各个机构之间逐渐转化为协同关系，将与供应商的关系转变为合作配合关系，将用户体验融入到管理流程中，建立利益共同體。海尔集团的发展中，认为未建立生态圈的利共体存在不合理性。管理平台、生态圈都可成为企业发展的核心推动力。
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管理方面带来的启示
变革是企业向前发展的原动力，企业在开展变革中，可以借助于价值体系的构建，来促进变革的实施，这里面存在一个基本的假设，在认知层面的影响下，企业优先行为也可以发生改变。变革要求企业形成统一的愿景，对企业理想进行明确，可以推动变革的开展，对员工行为进行规范，使员工知晓努力的方向，从而提升变革的效果。变革要求组织能力的创新，建立在能力学习上的思维和方法可以促进新愿景的形成，利益共同体以及接口人机制都是机制构建的重要内容。在利益共同体的基础上可以形成商业生态圈，而利益共同体之间是通过接口人连接在一起的。
海尔集团所应用的“人单合一”双赢管理模式可以充分表征企业管理哲学，体现出海尔对于新时代节奏的把握、对于人力资源作用的尊重以及在用户创新方面的重视。海尔管理体系经过了多种变革，从最初的“日清日高”，到“市场链”，再到现在的“人单合一”，是历史沉淀的过程，同时也是企业准确把握时代脉搏的体现。在深入探索管理模式的过程中，企业才能够不断进行创新创业，海尔才能够取得可持续发展。
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结语
作为现代管理学之父，PeterDrucker曾提出，企业在新时代的竞争将主要集中在管理模式方面，而不是产品方面。互联网时代下，中国商业领域将发生巨大的变革，大量企业将倒闭，人们的生活方式也会随着信息技术的升级而发生彻底的变化，没有紧跟时代步伐的企业必然会在新的社会形势下被淘汰，而只有创新才能够使企业得到长存。由此可见，海尔已经走在时代的前列，需要注意的是，在管理模式的创新不是一成不变和一劳永逸的，企业需要根据社会以及商场的变化，随时进行管理模式调整，使管理模式更具时效性和针对性，这样才能够促进企业健康、有序地发展。