杭州财务外包 经营管理账务会计外包 财税咨询顾问 业财融合
管理会计不是一种财务工作岗位，而是一种财务工作方式。这是一个财务讲师在某财务讲座上提出的一个看法，正好与我的观点一致。一直以来，我都认为，管理会计和财务会计实际上是很难割裂开来的。
首先，绝大多数的企业，根本不可能同时配置一个财务会计部门和一个管理会计部门，也不可能在设置了财务会计岗位的同时，还单独配置管理会计岗位。
其次，管理会计的本质，应该是财务人员深入到企业生产经营的第一线参与实际的监督管理，同时，对企业的经营管理起到帮助和决策作用的一种工作方式。
所以，管理会计，应该是同时兼备记账、核算、管理、分析、决策功能的会计。
之所以很多人把财务会计和管理会计分割为两种不同的财务工作岗位，赋予两种不同的财务工作职能，主要是因为现实中企业的财务人员，大多只是在按照国家的规范要求开展会计工作，是一种格式化的工作，很少考虑企业实际经营管理的需要，财务工作与实际业务脱节，没有做到业财融合。
比如在核算和账务方面，大多是单纯地记录经济事项，而且账务核算的数据结果，也仅限于经营结果的汇报。
又如在管理方面，大多仅限于费用报销审核、合同的审核等，没有能够真正发挥监督、管理的职能，更没有起到对经营管理的参谋决策作用。
这样，企业的财务工作满足了国家规范的需要，却没能满足企业经营管理的需要，所以很多企业财务人员被老板视作是国家会计而不是企业会计。
通常的看法，财务会计就是专门做账的，而管理会计就是专门做分析决策或财务预算的；财务会计不参与企业经营管理的决策，而管理会计不考虑基础的账务核算和财务内控。这样就造成财务会计和管理会计的割裂，而使得财务会计只是做基础财务工作而不考虑决策的需要，管理会计只是做管理决策而不过问基础账务工作。当财务会计没能提供更全面、更详细、更准确的财务数据时，特别是在财务会计提供了错误的数据时，管理会计的分析决策就会出现错误的结果！
所以，应该将过去习惯的财务会计的工作方式，升级为管理会计的工作方式，这样才能真正实现财务的管理职能、发挥财务的决策功能，从而实现财务最大的价值。
那么，究竟该怎么做，财务会计才能真正转型为管理会计？
第一，财务人员要能够走出财务办公室，深入到企业生产经营的第一线，去参与实际的管理。这里说的，并不是财务人员要亲自去管，而是财务人员要深入一线，从财务的视角去了解实际，然后根据实际，有针对性地制定出相应的内控流程和规章制度，这样就使得所制定的内控流程和制度完全符合业务的实际，然后再监督落实。也就是，在深入实际参与管理的同时，要建立起符合业务实际的财务管控体系。
至于财务人员如何深入一线，站在财务的视角去了解业务的实际，可以参考本公众号文章《都在讲业财融合，到底怎样才是真正的业财融合？》一文中具体的案例说明。
第二，需要建立起管理会计型的财务核算体系，使财务核算的结果能够全面、真实、详细、准确地反映生产经营的各个方面。同时，结合实际管理的需要，设计制作相应的内控管理报表，通过内部管理报表，直接呈现生产经营的各种结果。
第三，需要掌握基本的实务财务分析的方法，不是那种格式化的单纯计算财务指标、就财务指标进行分析的财务分析，而是能够进行实际经营业务分析的财务分析，通过分析，能够真正发现经营管理当中的问题、揭示问题存在的原因，从而帮助企业做出正确的经营管理的决策。
关于具体的分析方式方法，可以参考本公众号文章《财务分析怎么做才能实实在在发现问题解决问题？》一文中介绍的几个财务分析案例，通过这几个财务分析的案例，就会明白，能够真正发现问题、揭示问题、并为经营管理指明方向的实务财务分析的方法其实非常简单，根本就用不着多高深的技术。
第四，推动财务预算管理工作。财务预算，是绝大多数人都认可的管理会计的一种工作方式，而且很多人都以为财务预算就是管理会计。但是，财务预算工作的开展，也需要结合实际，不可盲目推行，否则不仅没有效果，反而给企业的经营造成混乱。
首先，财务预算管理，需要在有完善的财务核算体系、财务管控体系、内部管理报表体系和财务分析体系的情况下，才能有效开展。
1、财务核算体系如果缺乏，财务核算数据不全面、不真实、不准确，财务预算就没有基础数据作为参考，勉强做出来的财务预算，也只能是财务人员自娱自乐的数据游戏而已，脱离实际而起不到任何实际的作用。
2、财务管控体系不健全，就无法确保预算的指标得到真正的落实。因为通过预算制定的成本、费用控制的指标，能否达成，是需要通过具体的财务管控的措施来进行保障的，没有财务管控的具体措施，成本、费用的预算控制多会流于形式。
3、在完善的财务分析的基础上，才能有效开展的财务预算工作。没有财务分析的基础和结果，财务预算就没有正确的方向，做出来的财务预算就是拍脑袋的结果，将会与实际偏差太大，而不能得到真实的执行。
其次，财务预算，要结合企业的实际制定合理的预算流程。通常的看法是，预算管理就是由业务部门自己做预算，财务再进行归纳汇总，认为这是全员参与的预算，这种方式能够促使预算的结果符合实际，也能够得到真正的落实。但现实中很多的企业，业务部门根本就没有自己专门的核算或统计人员，没有自己的数据，所有经营的数据都集中在财务部门，而业务部门的人员又不懂ERP等软件系统数据的导出，更不懂数据的整理，在这种情况下，叫他们自己怎么做预算？所以，究竟是以财务为主导还是要以业务为主导开展预算工作，需要结合实际情况而定。
当企业的财务会计，真正转型为管理会计之后，财务工作就能真正实现财务的最大价值，而财务部门就能真正成为企业的核心部门，财务人员才能真正成为老板不可缺少的战略伙伴。