海尔“人单合一”管理模式脱颖而出，让员工成为CEO！
今天为大家重点探寻两个问题：
第一、海尔是如何提升管理水平，开创了“人单合一”的管理模式？
第二、从抡大锤砸冰箱，到打造高端品牌卡萨帝，成为中国出海最成功的家电企业，海尔如何一步步完成品牌升级？
海尔“人单合一”管理模式是什么？
海尔在37年的发展历史当中，经历了6个阶段，从一开始的名牌战略，到今天的生态品牌战略，两次入选了哈佛商学院案例。
近年海尔公司的学习对象，美国百年企业通用电气发布分拆三家上市公司的公告，并且将白色家电部门卖给了海尔公司，引发了全球反思。
海尔人单合一的管理模式，不仅成为全球物联网时代的管理新标准，还升华成为企业管理哲学，被认为是继福特工业标准化制度、丰田精益生产制度后，又一个新的时代产物。
那么，人单合一究竟解决了什么问题呢？
第一、管理人的难题。
我们很多企业在发展过程，随着公司不断壮大，团队成员能力也在不断提升。
但是，很多老板也在担心，我把员工培养的太好了，有朝一日他自己创业成为我对手了怎么办？在人的价值最大化上碰到了困惑。
所以，过去传统企业的管理模式，是用一条条管理条框约束员工，你不准做什么，不能做什么。
这在工业化大规模生产的时代，非常好用。
像我在海尔博物馆看到海尔最开始的《13条厂规：13不准》，其中有1条就是：不准在车间大小便，现在看起来还是挺让人捧腹大笑。
这种管理体系虽然约束了人的行为，但也不可避免的带来了一个问题。
第二、创新难的问题。
我们企业在面对创新的时候，往往都是一些不确定、看不清楚的机会，没有先例可循。
中大型企业更是由于敏感度、灵活性、创新项目体量太小的原因，没有了创新和应用创新的动力，像施乐、柯达等公司都是反面教材。
但是，面对消费升级，面对消费者需求的变化和科技创新，企业在担心员工成为竞争对手的时候，又需要有更多创造力的员工。
海尔“人单合一”的管理模式，就是解决活力和管理、创新和竞争之间的矛盾。
海尔公司“人单合一”的核心，是人的价值最大化。
它颠覆了西方经典管理“股东第一”的根本宗旨，通过“链群联合体模式”，以人为本的体现出“人的价值最大化”。
让每个员工成为创新的主体，小到用员工名字命名改造的工具，大到给与员工创新、创业，同时实现企业和员工的“共同富裕”。
我以海尔创客刘占杰为例。
刘占杰本来是一名大学老师，2001年，被海尔创业机制吸引后，刘占杰从大学来到海尔成为一名研发人员。
2005年，海尔推出人单合一模式后，小微成为创新的基本单元，链群成为了创造增值的基本单元。
刘占杰提出自己的创业项目，得到海尔的认可和资助，成为生物医疗小微的小微主，成立小微自主创业。
当时生物医疗小微团队只有30多人，但团队有后路，有冲劲，先以满足用户需求为目标，背靠海尔集团探索物联网转型，打造了血联网、疫苗网的场景生态，打破了国外垄断，自主研发了“超低温制冷核心技术”，成为全球唯一覆盖-196℃至8℃全温域的生物医疗低温存储设备服务商。
在疫情期间，海尔的疫苗网在全国落地500个接种点，在全球范围累计装机超过120000台物联网疫苗接种网箱。
2019年10月，海尔生物医疗在科创板成功上市，刘占杰也从一名普通创客成为了上市公司CEO。
公司市值从上市之初的90多亿不断上涨，疫情这两年业绩也翻倍增长，仅2021年前三季度的净利润近7亿，是2019年380%、2020年183%，市值最高达到了400多亿，等于海尔公司1/7市值。
团队里的67名创客同样获得了股权激励的机会，实现了自身价值和公司价值的最大化。
如何打造高端品牌卡萨帝？
在海尔公司调研过程，我最关心的是海尔的品牌升级战略，如何打造了高端品牌卡萨帝。
在上周文章。我分析未来将有10亿人口达到目前深圳的人均可支配收入水平，人均可支配收入和消费保持7%的增长。
根据布隆伯格公司预测，中国高收入家庭占比从2020年12%，会上升到2024年的17.3%。
在面对消费升级的时候，我们企业的产品、品牌如何升级？
过去的海尔，为了保证品质，张瑞敏亲手砸掉了76台冰箱。
我在海尔博物馆看到当年砸冰箱的视频和锤子，1984年冰箱还是紧俏商品，买冰箱需要冰箱票，2980元一台，76台冰箱价值22.6万。
这一砸，砸出了海尔品质的金子招牌。
但是，今天消费者需求的不只是质量。
我和大家分享过百年企业可口可乐的【品牌营销金字塔】的模型。
购买高端家电的消费者，首先，看重家电产品的设计和外观；
其次，是新技术，对创新技术的好奇心是驱动他们购买高端家电的原因；
然后，智能化、人性化的产品功能，也是目前家电行业的主流趋势。
海尔是采用双品牌战略，通过品牌、产品、服务三方面打造了高端品牌，卡萨帝。
在品牌上：打造品牌的情感需求，对用户人群分层。
“卡萨帝”源自意大利语，译为家的艺术，专门为高端人群创造艺术化，富有格调的家庭生活体验，有丰富的情感外延。
根据卡萨帝公布的用户榜单，全球用户遍布国际政要、海外皇室、社会名流等圈层，包括意大利、迪拜、德国皇室，在重要外交场合、名家庄园以及顶级艺术展厅也都能看到卡萨帝的身影。
像上周和大家分享的运动服装行业，李宁先是代理了意大利品牌Kappa，然后再延伸【中国李宁】高端品牌，安踏并购了意大利FILA、始祖鸟等升级品牌，手机行业，华为公司采用华为和荣耀双品牌，小米也是采用小米、红米双品牌战略。
海尔和美的两家公司也是采用双品牌战略，海尔是卡萨帝、美的是COLMO，这点值得企业家们关注。
在产品上：解决用户痛点，套系化带动全系销售，价格带不断上移。
卡萨帝通过提供“送装一体”的差异化服务提升用户体验，逐渐覆盖高端用户衣、食、住、娱场景，不单单只是卖一个冰箱，而是卖一种生活方式。
通过套系化产品，打造一个帮助用户更好生活的服务场景，拉动空调、厨电多品类产品的销售，让价格带不断上移。
在服务上：推出七星级服务标准，用俱乐部打造“会员制模式”。
2016年卡萨帝发布了七星级服务标准，以“让用户满意”为唯一标准，构建了包含售前、售中、售后的一体化高端服务体系，提供“小到改橱柜，大到改厨房、改阳台、改卫生间”的空间场景解决方案。
这就是以提升服务，完成从卖产品到卖解决方案的升级。
解决家电产品“最后一公里”的痛点，注重产品购买、使用、服务过程中，用户获得的内心感受和情感体验。
在未来我们企业应对公司管理、品牌升级的问题上，可以借鉴海尔公司的成功模式，他山之石，可以攻玉。
希望大家通过我在2021年系统分析的海尔、安踏、格力、美的等公司，在品牌、产品、营销、渠道上的不同秘诀，在2022年以及新十年当中迈上一个更高的台阶。
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