海尔：企业管理，一定要坚持“以人为本”的管理机制
导读：管理工作，一定要坚持“以人为本”的思想。用机制管人的最佳体现是以人为本，就是要充分考虑员工的需要和追求，制定好的机制，提高员工的工作积极性，促进企业的发展。
要用机制管人，首先必须要有好的机制。
机制，是在一定的环境中为了规范人们的行为而制定的一种章程，要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。同时它又是一个标杆和尺度，它使人们的思想和行为能够有所遵循。
一、机制是“活的游戏规则”
机制不等于文字，文字只是机制的表达形式，不能把一堆“死的文字”当作机制。真正的机制，是隐含在人们每天发生着的、鲜活的、生动的行为背后的行为逻辑。
从这个意义上说，那些个不成文的乡规民约、社会习俗、行业惯例，尤其是明文规定背后的“潜规则”、“暗规则”、“隐规则”，天生就是“活的游戏规则”，是真正的机制。
有些企业喜欢搞《管理机制汇编》，而且一搞就是厚厚的一大本，然而效果往往相反，汇编整得越厚，越有可能沦为一堆“死的文字”，因为谁也没有可能记住里面的全部规定，记都记不住，怎么可能变成“活的游戏规则”?机制有用，一条足矣，机制没用，一百条也没用。
请注意，这里还用了另一个关键词——“游戏规则”。许多专家都将机制解释为“行为规范”——上级为了管束下级而单方面制定的行为规范。这种理解非常狭隘，有过实际管理经验的人都知道，上级在“管束”下级的同时，何尝又不是下级想方设法对付上级，与上级斗智、斗勇、斗法的过程，因而更像是上下级之间的一场博弈，一场游戏。
所以机制不过是一种“玩法”，是活生生地存在于上下级之间、这个部门与那个团队之间、这名员工和那名同事之间的“游戏规则”。
既然机制是“活的游戏规则”，那么，机制的制定，就绝不只是写写抄抄那么简单，而是需要深入的调研、科学的分析和精巧的设计。因为机制能否起作用，并不在于其文字是怎么写的，而是取决于各个利益相关方相互博弈、相互依存、相互制约所达成的一种动态平衡。
管理工作，一定要坚持“以人为本”的思想。用机制管人的最佳体现是以人为本，就是要充分考虑员工的需要和追求，制定好的机制，提高员工的工作积极性，促进企业的发展。
二、海尔机制
【案例解析】
海尔集团的成功源自海尔的OEC管理机制，用机制管人，按机制办事，是其所信奉的信条。
在一系列精密机制机制的作用下，海尔公司一步步走上正轨，逐渐发展成为国际知名的大企业，并有幸与美国企业界的三巨头——通用电器的韦尔奇、微软公司的比尔·盖茨和IBM郭士纳同共登上英国著名《金融时报》所评选的“全球三十位最受尊重的企业家”排名榜。
张瑞敏曾说：“海尔集团的最大成功就是建立了一套独特的、战斗力极强的管理体系。”
三、主体归位
主体归位：主体归位，是为了把员工“要谁做”明确为“要我做”。
海尔的管理模式在产品质量上得到了很好的体现，在具体的工作中，采取责任到人的原则，每种产品有多少个生产工序，每个工序有多少人负责，都有谁负责，把全部的生产和管理责任具体地落到每个人的头上。
切实实现了目标责任制和责任到人制，在这样明确有效地管理机制下，企业的员工也就形成了很好的工作习惯和工作作风，为企业的长足发展积蓄了力量。
与这个管理体系相配合，张瑞敏在海尔的质量管理方面还明确地提出了“零距离”的要求，就是要求一定要严把质量关。
一般情况下，在流水线生产的工序上不能责任到人，到时候产品出了质量上的问题，不知道应该找谁，而且员工在工作的过程中，不能始终保持一个状态，时间一久，难免会心生懈怠，不能始终如一。
而海尔就为员工制定了一个生产质量的标准，而且人手一本特别指定的质量管理手册，并且严格按照上面的规定执行，绝不含糊，时时进行激励与自我激励，保持一种永不止步、永不懈怠的心理。
由于一直坚持这样的生产理念与生产方式，海尔力求完美，精益求精，凡是不达标的产品都是废品，都不允许出厂，统统销毁重做。
也正是因为这样，海尔才在世界上的品质那么有保障，这样一来，海尔企业的员工素质有了很大地提高，有了这样的员工，就会形成良性的循环，海尔产品的质量之所以有保证也就有了坚实基础与理由。
四、利益内嵌
利益内嵌：利益内嵌，是为了让员工从“要我做”转化为“我要做”。
张瑞敏的另一重要的管理思想就是“斜坡球体理论”。也就是说，企业发展的加速度，与企业发展的动力和阻力和的差值成正比，与企业的规模成反比。张瑞敏把它称为“海尔发展定律”。
那个球体代表一个员工，周围的环境正是一个个员工不断发展的舞台，斜坡就是企业自己了。其发展规模和市场的知名度都是影响员工的因素。
张瑞敏还提出了一个很特别的“赛马不相马”的管理思想，他说，“‘相马’把命运交给别人，而‘赛马’则是把命运掌握在自己手中。”
因此，也就确定了海尔的人才观，在这个基础上还确立了海尔的动态用人机制。
(1)不管是谁，在工作中只要表现的好，就是优秀的员工，处在试用期的人也在此范围内，随时会变成优秀员工，也可能会随时被淘汰出局，这直接给员工的表现挂钩，打破了过去人们一直依赖的铁饭碗机制。使企业更具活力和竞争力，使员工都更加卖力地工作，大大地激发了他们的积极性。
(2)每月都会对管理人员进行考评，制定一个标准，如果年末低于这个标准的就要被淘汰了，或者是降职使用，同时，坚持能者任之，在企业中，任何人只要有才能都可以来应聘管理人员。
(3)在企业中，管理人员要轮岗进行训练，只要有能力的，表现特别好的还可以即时获得升迁。
(4)为了保持企业的活力，要实行一定的裁员，每年表现不好的或者能力不足的要被裁掉。
在这样的情况下，就做到了高素质、高技能的人获得高报酬，低素质、低技能的人获得的报酬相对较低。
五、好的机制需要有效的执行
通过这样做，有能力的员工就得到了很好的发展机会，那些不合格的员工也就被淘汰了，这样一来，就激发了员工的工作积极性，提高了他们的热情与竞争力，从而也就提高了企业的生产效率和竞争度，才是企业在日趋激烈的市场竞争中永立不败之地。
从案例中，我们可以看出，对员工实行合理的管理机制是企业必不可少的软件设施，也是企业得以正常运转的基石。
机制中的每一个“角色”都有具体的人来负责;而职责履行的好坏，又直接关系到责任者的切身利益乃至其身家性命，从而充分调动他们的积极性和创造性。
从海尔集团用机制管人，取得的巨大成果，我们可以看到，“主体归位，利益内嵌”后，机制中的每一个“角色”都有具体的人来负责;而职责履行的好坏，又直接关系到责任者的切身利益乃至其身家性命，从而充分调动他们的积极性和创造性。
从而有效地将企业、管理者、员工联系起来，共同取得发展与进步。