走进海尔创客工厂，人人都是CEO!
张瑞敏认为，企业家精神也应该从熊比特的“创造新破坏的精神”变成德鲁克“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有机会成为创业家的平台。他首创人单合一模式，打破企业层级，员工变成了可以自主创新创业的创客，海尔变成了创客的平台。
如今，海尔平台上有200多个创业小微，他们在更多领域实践海尔创业33年积淀的创新创业精神。通过人单合一模式跨行业、跨文化的复制，在更广阔的范围创造了更多的创业家。
为什么海尔创客平台孵化服务的项目估值普遍不高？目前创客平台的项目，很多还是围绕海尔原来的产业来开发的，比如雷神、雷霆、先锋、机械师等，都基本上来源于海尔电脑业务的延伸。尽管品牌独立，但研发、供应链、BD资源等都离不开海尔的支持。
拆掉海尔过去的“墙”，我们希望海尔成为旧模式的破坏者。为此，我们创建了两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型，是马克斯 韦伯提出来的科层制。
科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。
现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常有被选掉的。
海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是“网络价值”，也就是用户价值。过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户?顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；
海尔的创客和小微主矩阵式管理是经典而传统的管理模式，它最大特点是，按功能搭建管理架构，这样做的好处是资源更好地被协同利用，坏处是环节迂回，对市场的快速响应和执行不能及时到位，而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向，这又导致了另一个问题，权力过于集中、向下放权力度不够。
变革带来改变“员工创客化”，海尔收获了不错的成果，创新产品在市场上频频“出手”。而“小微”们的热情也十分高涨。越来越多的人在以“小微”为单位，“当自己的CEO”。在“2015中国青年互联网创业大赛”上，海尔集团内部孵化的员工创业小微企业“雷神”和“Iseemini”分别摘获金奖和铜奖。
在确定了整个企业生态平台化的大方向之后，海尔将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台。2014年，海尔战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，将封闭的组织变为开放的生态圈，让员工从被动的执行者变为主动的创业者。
海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化，最关键是员工能不能成为创客。第一，没有体现出个人尊严，第二，没有体现出机会公平。员工下班也在做技术创新、技术改进，现场也做得很好，但都受指令于领导而不是自发，没有体现自己的价值。
