总经理成长手记之四：追回欠款的高招
作者：宋子义
《一位总经理的成长手记》
系列（四）
导语如果将“催债”前置，把整个回款看成一个大系统，提前进行风险识别和预防，就能从源头上减少欠款，再利用利益驱动的方式，让经销商主动减少欠款。
李刚完善了生产周期压缩、5S现场管理和安全管理体系后，因经理外出学习，自己代理了经理工作。期间，公司发生了一起订单延误事件，导致公司需要付出赔偿费。尽管有传言说，这个不该接的订单是有人故意进行利益输出，但直接结果是李刚的生产副经理职务被免，同时被调到营销公司。
毫无营销经验的李刚被安排进谁都不愿去的清欠办。所谓清欠办，就是负责催债要账、发律师函、打官司等的部门。清欠办加上李刚共三个人，李刚在此消沉了一段时间，纠结于离职还是留下。
期间，他看了电影《少林足球》，其中周星驰有句台词，“做人如果没有理想,跟咸鱼有什么区别。”这句话让他重燃斗志。李刚对人生目标进行了深刻思考，前行的路上他要么被挫折击倒，要么昂首挺胸跨过困难。无论经历了多少次失败，只要每次都能从绝境中爬起来，就会越来越接近成功。
清欠办的薪酬结构是“保底工资+呆账清欠提成”，同时对清欠费用也有一定比例的限制。公司目前6000万元左右的外欠款中，有3500多万元超账期，而且呈上升趋势。超账期一年即被作为呆账款处理，大约有1400万元，清欠办的主要任务是追回这部分外欠款。
很快，李刚被安排和同事刘岩一起去催债。一路上，刘岩讲了很多跟那些“老赖们”斗智斗勇的故事。
他告诉李刚，这些呆账中有一半是因为质量纠纷等多种原因导致，回款难度很大；有些超期债务的经销商仍与公司合作，彼此关系还不能搞僵，这也增加了清欠难度；而有些债务即使打赢了官司也要不回钱，因为没人替公司去执行。
同时，刘岩建议李刚最好改变一下个人形象，那些拖欠不付款的人都是“老油条”，见菜下碟，李刚太文质彬彬，对方根本不会在意。
这次南下，计划去见六家呆账经销商。结果只要回一家的欠款。
正如刘岩的提醒，李刚的几次催债都吃了闭门羹。一个多月下来，跑了数十家欠款商，满打满算也只要回了两笔共1.34万元的欠款。
不过，经过与经销商和业务员的接触，李刚产生了一个新想法。这种事后催债的方式只能事倍功半，有时甚至浪费人力财力，不见效果。如果将“催债”前置，把整个回款看成一个大系统，提前进行风险识别和预防，就能从源头上减少欠款，再利用利益驱动的方式，让经销商主动减少欠款。
而之前走司法程序的依据是，对方是否仍在合作，这显然不恰当，有些仍合作的经销商，欠款窟窿越来越大，风险集聚也越来越大。走法律程序的重点依据应该是风险等级，这样才更能达到预防效果。
他向季主任汇报了自己的想法，如果按这个思路操作下去，应该能大比例地压缩外欠款，对企业来说不仅增加了流动资金，也减少了潜在风险。他问季主任，能不能向公司申请改变清欠办的提成办法，采用欠款总额提成法，哪怕是现在提成比例的一半都可以。
李刚将如何“前置”的具体运作思路解释了一遍。刘岩听完后表示赞成，并建议道，这些办法不能事先告诉领导，等他们同意提成办法，跟公司签完对赌协议后，再告诉其具体方案。
季主任向公司汇报了李刚的想法后，领导认为如果方法奏效，不仅能节约大量财务费用，而且还让销售的回款进入良性循环。反正这个对赌协议，企业也不损失什么，还节省了部分费用。因此同意清欠办以目前的6000万元欠款为基数，降低部分去掉清欠费用后，按之前清欠办提成比例的60%核算。
于是，清欠办与公司签订了提成与总欠款降低的对赌协议。协议中约定了市场部、销售部、财务部必须做相应的配合，并提出了具体的配合要求。之后的工作，方案拟定以李刚为主，季主任负责方案的整体推动，李刚与刘岩配合跟进。
方案如下：
第一步，识别风险客户，对客户进行分级。
目前公司有800多位客户，包括账期经销商、现金经销商、“僵尸”经销商等，而且账期不一、拖欠时间不一、销量不等以及合作时间不同等。
这些要素太多，但背后共有的核心因素是对公司的利润贡献值，因此根据利润贡献率对客户进行统一分类。客户利润值=（供货单价-公司成本单价）×期间销量-账期资金贷款利息-返利优惠-销售提成-固定费用分摊。
然后根据利润分档，将公司800多位客户分为五级：高利客户（A）、良好客户（B）、一般客户（C）、微利客户（D）、负利润客户（E）。同时把合作年限作为矫正系数。此为内控标准。 第二步，制定客户的利益驱动策略。
只有客户主动压缩账期，才能确保效果。因此，由市场部协助制定账期缩短的优惠政策，譬如对优先级客户确保旺季供货，提价时给予更长的缓冲时间和更优惠的返利政策等；对账期类和低级别客户的供货价格加进贷款利息，同时公布评级标准（不能公开内控标准，而是根据销售额、账期与合作年限等评级，不过二者的结果基本一致），当客户看到利益时，就会主动压缩账期。而对新客户，原则上必须先款后货。
第三步，欠款与业务人员利益挂钩。
由市场部协助制定提成政策，将之前业务员的提成结构“回款×计提比例”变为“回款×计提比例-区域欠款利息×比例系数+清欠任务激励”，欠款利息包括区域内的所有外欠款。让业务员主动去压缩客户欠款，而不是之前用公司的账期充当“老好人”。 第四步，欠款任务分配与指导。
将片区内所有客户的分级明细交给责任业务员，在月底营销会议时，从每个大区抽取几名业务员的片区进行示范，大区经理与责任业务员、营销总监均参加，清欠办牵头从负利润客户开始，逐一分析欠款的原因、客户性格、适合采取的策略等，同时建议当月的清欠任务。大区经理学会后，再复制推广。 第五步，建立预警系统，并实施四级催款模式。
之前，很多欠款是因到期后业务员没有及时催款造成，而业务员既要维持跟客户的关系，还要扮演催款的“坏人”，角色比较尴尬。
因此，实施等级催款制度非常有必要：
第一级，账期到达前三天，由业务员提醒客户还款，超期一周内仍由业务员跟催；
第二级，过一周未回款时，大区经理出面跟催；
第三级，两周后财务出面跟催，并告知客户记入评级系统；
第四级，若三周后仍未回款，由清欠办出面交涉。
客户等级划分后，让李刚没想到的是公司的最大客户魏老板居然在E级，而且一直是一位负利润客户。上次就是因为领导坚持接下他的交期紧张的异型订单，才导致自己被免职并调离生产部。
分级名单刚制定出来，消息灵通的魏老板立即安排人给清欠办的三个人送礼，但被他们拒绝。
在以上措施实施后，效果出人意料。短短三个月，外欠款总额竟直接压缩了40%左右，随着持续发力，压缩掉2/3指日可待。
这下让清欠办的三人乐开了怀，随着清欠效果的显现，提成额也越来越大。
最先核算提成的财务部突然站出来提出抗议，他们在这次清欠过程中功不可没，因此也应该给他们一定比例的奖励；随后市场部、销售部也要求分一杯羹。最坐不住的是公司高层，毕竟清欠办这种巨额提成，相当于埋下了一颗“地雷”！
作为资深律师的季主任起草的协议自然无懈可击。在领导的软硬兼施下，他们主动提出提成减半，并拿出部分提成奖励给配合部门，但领导们仍不同意。
协议调整的内容，双方分歧很大，协商无果后清欠工作基本处于停滞状态。一战成名的李刚没能继续留在清欠办，随后被调入了与清欠办并列的销售部。
等待李刚的是更加艰难的市场开发，他需要去见一位大人物，而且还要说服他，挽回这位世界500强客户。
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